NATIXIS - Document d'enregistrement universel et rapport financier annuel 2020

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL et Rapport financier annuel 2020

SOMMAIRE

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL 2 PROFIL 4 MODÈLE D'AFFAIRES 8 SRATÉGIE 10 GOUVERNANCE 14 MAÎTRISE DES RISQUES 16 ENGAGEMENT RSE 18

PRÉSENTATION DE NATIXIS 1

6

21 22 24 36 36

DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE 2020

459

Historique et liens de Natixis avec BPCE 1.1

Les métiers de Natixis 1.2

Orientations et organisation 6.1 de la politique RSE

460 469

Agenda 2021 1.3

Conduite 6.2

Contacts 1.4

Éthique des affaires et sécurité 6.3 Contribution de nos métiers à 6.4

471

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2 Gouvernance de Natixis au 31 décembre 2.1 2020 Direction et contrôle de la gouvernance 2.2 d’entreprise

37

une croissance verte et responsable

473

Gestion des risques environnementaux, 6.5 sociaux et de gouvernance Gestion de nos impacts directs 6.6 sur l’environnement Mobilisation des collaborateurs 6.7 Tableau de reporting des principaux 6.8 engagements Référentiels et méthodologie de reporting 6.9 Rapport de l’un des commissaires aux 6.10 comptes, désigné organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière

38

503

65

511 521

Principes et règles arrêtés 2.3

pour la détermination de la rémunération et des avantages de toute nature des mandataires sociaux

534 535

90

3

FACTEURS DE RISQUES, GESTION DES RISQUES ET PILIER III

109

538

Facteurs de risques 3.1 Gestion des risques 3.2

111 121 171

CAPITAL ET ACTIONNARIAT 7 541 Répartition du capital et des droits de vote 7.1 542 Évolution du capital et des droits de vote 7.2 544 Autres renseignements concernant 7.3 le capital et les titres de Natixis 546 Capital potentiel autorisé 7.4 547 Éléments susceptibles d’avoir 7.5 une incidence en cas d’offre publique 549 Droits de vote des actionnaires 7.6 550 Programme de rachat d’actions 7.7 550 Politique de distribution du dividende 7.8 551 L’action Natixis et les actionnaires 7.9 552 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES 8 555 Modalités de participation des actionnaires 8.1 aux assemblées générales 556 Assemblée générale mixte du 28 mai 2021 8.2 558

Informations au titre du Pilier III de Bâle 3 3.3

COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE 4

225

Faits majeurs de l’année 2020 4.1

226 232

Rapport d’activité au 31 décembre 2020 4.2

Principaux investissements 4.3

et désinvestissements effectués

242 243 243 245

Événements postérieurs à la clôture 4.4 Informations relatives à Natixis S.A. 4.5

Perspectives pour Natixis 4.6

Définitions et Indicateurs alternatifs 4.7 de performance

246

ÉLÉMENTS FINANCIERS 5

247

Comptes consolidés et annexes 5.1

249

Rapport des commissaires aux comptes 5.2 sur les comptes consolidés

404 413

Comptes sociaux et annexes 5.3

9

INFORMATIONS JURIDIQUES ET GÉNÉRALES

591

Rapport des commissaires aux comptes 5.4 sur les comptes annuels Procédures de contrôle interne relatives 5.5 à l’information comptable et financière 455 450

Mentions légales et informations pratiques 9.1 concernant Natixis

592 593

Statuts de Natixis 9.2

Attestation du responsable du document 9.3 d’enregistrement universel Documents accessibles au public 9.4 Table de concordance du document 9.5 d’enregistrement universel Table de concordance du rapport financier 9.6 annuel et du rapport de gestion Table de concordance à destination 9.7 du greffe

598 599

600

● .GU ȩNȩOGPVU FW 4CRRQTV (KPCPEKGT #PPWGN UQPV KFGPVKƒȩU à l’aide du pictogramme .C &ȩENCTCVKQP FG 2GTHQTOCPEG 'ZVTC (KPCPEKȨTG GUV KFGPVKƒȩG à l’aide du pictogramme ■

605

606 607

Glossaire 9.8

> E:;>E =BLMBG@N> E>L HGML =`>GK>@BLM>F>GM NGBO>KL>E E>L IENL MK:GLI:K>GML L>EHG E>L L =N E:LL>F>GM GGN>E => E: /K:GLI:K>G<>

NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

et Rapport financier annuel

Natixis, concepteur de solutions en gestion d’actifs, financement, investissement, assurance et paiements

natixis.com

)? >I=OG?HN >f?HL?ACMNL?G?HN OHCP?LM?F ; wNw >wJIMw ;OJLvM >? Ff *# F? G;LM ?H M; KO;FCNw >f;ONILCNw =IGJwN?HN? ;O NCNL? >OnLvAF?G?HN 2" M;HM ;JJLI<;NCIH JLw;F;O>CN LvAF?G?HN )? >I=OG?HN >f?HL?ACMNL?G?HN OHCP?LM?F J?ON xNL? ONCFCMw ;OR @CHM >fOH? I@@L? ;O JO? NCNL?M @CH;H=C?LM IO >? Ff;>GCMMCIH >? NCNL?M @CH;H=C?LM r F; HwAI=C;NCIH MOL OH G;L=Bw LwAF?G?HNw MfCF ?MN =IGJFwNw J;L OH? HIN? >fIJwL;NCIH ?N F? =;M w=Bw;HN OH LwMOGw ?N NIOM F?Mn;G?H>?G?HNM ;JJILNwM ;O >I=OG?HN >f?HL?ACMNL?G?HN OHCP?LM?F )f?HM?G

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ENTRETIEN

Nicolas Namias, directeur général de Natixis

Nommé en août 2020 à la direction générale de Natixis, N icolas N amias revient sur une année qui a profondément changé notre environnement. I l anal yse les impacts profonds de la crise sanitaire et économique du Covid-19 et la façon dont l’entreprise se mobilise pour ses clients.

Comment Natixis a-t-elle continué à accompagner ses clients tout au long de l’année 2020malgré la crise sanitaire ? Le choc sanitaire et économique auquel

Pour Natixis, cette crise a mis en évidence la solidité de Natixis. L’engagement et l’agilité de nos équipes, dans l’ensemble de nos métiers et fonctions supports, ont été remarquables et nous ont permis de poursuivre nos missions au service de nos clients dont les besoins se sont accrus et diversifiés. En effet, nous avons su proposer à nos clients des

dispositifs innovants tout au long de cette crise sanitaire afin de répondre aux enjeux économiques : PGE, orientation de nos fonds de gestion d’actifs sur des projets du plan de relance économique, mise en place d’offres spécifiques en assurances et paiements à destination des commerçants, etc.

nous sommes confrontés depuis le début de l’année 2020 a eu un impact majeur sur nos vies et nos modes de fonctionnement. Le bilan humain est lourd et les mesures de confinement et de couvre-feu ont eu des conséquences économiques significatives.

2

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ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL

« La priorité est la création de valeur pour toutes nos parties prenantes : nos clients, nos collaborateurs et nos investisseurs »

Quels enseignements en tirez-vous ? Nous avons accéléré nos

Quelles sont vos priorités stratégiques et les atouts de Natixis face aux défis à venir ? Depuis mon arrivée à la tête de Natixis en août dernier, mon mandat est clair : FȩXGNQRRGT GV HCKTG ETQȮVTG FWTCDNGOGPV EJCEWP FGU SWCVTG OȩVKGTU FG 0CVKZKUǾ Gestion d’actifs & de fortune, Banque de grande clientèle, Assurances et Paiements. Dès ma nomination, je me UWKU CVVCEJȩ Ƞ VTCKVGT EGTVCKPU UWLGVU urgents et nous avons pris et annoncé, GP PQXGODTG FGU FȩEKUKQPU structurantes pour inscrire notre entreprise dans une trajectoire pérenne de croissance et de développement. Ces décisions concernent nos métiers, notamment la Banque de grande clientèle et la Gestion d’actifs, mais également nos fonctions avec une meilleure maîtrise de nos coûts et de nos risques. Nous avons commencé à mettre en œuvre ces décisions. Nous préciserons également, d’ici à l’été GP ȩVTQKVG EQPEGTVCVKQP CXGE NG Groupe BPCE, notre feuille de route stratégique pour nos quatre métiers à JQTK\QPǾ

2QWT TGNGXGT NGU FȩƒU Ƞ XGPKT PQWU RQWXQPU PQWU CRRW[GT UWT NGU VTQKU XCNGWTU ENȩU FG 0CVKZKU NC TGEJGTEJG RGTOCPGPVG FŦWP KORCEV FWTCDNG GP apportant une expertise différenciante à nos clients ; l’esprit entrepreneurial SWG PQWU EWNVKXQPU CW SWQVKFKGP GPƒP NŦKPVGNNKIGPEG EQNNGEVKXG CƒP FG VKTGT tout le parti des multiples talents de l’entreprise, en œuvrant activement RQWT TȩWUUKT GPUGODNG GP ȩSWKRG CXGE QWXGTVWTG GV EQPƒCPEG création de valeur pour toutes nos parties prenantes : nos clients, nos EQNNCDQTCVGWTU GV PQU KPXGUVKUUGWTU En premier lieu, nos clients sont au cœur de nos attentions ; pour eux, OGVVQPU Ƞ RTQƒV PQU GZRGTVKUGU VQWU nos savoir-faire, notre engagement et notre agilité ! Ensuite, nous devons CEEQORCIPGT PQU EQNNCDQTCVGWTU que je remercie tout particulièrement RQWT NGWT OQDKNKUCVKQP 'PƒP PQWU avons aussi une exigence de résultats XKU ŠȠ XKU FG PQU KPXGUVKUUGWTU Ƞ SWK nous devons proposer une trajectoire FG ETQKUUCPEGǾRȩTGPPG Un dernier message ? .C RTKQTKVȩ TGUVG Ƞ OGU [GWZ NC

transformations. Nous avons adapté nos fonctionnements d’équipe au sein de l’entreprise avec le développement FŦWP OQFȨNG kǾJ[DTKFG z EQODKPCPV présence sur site et travail à distance. Nous avons également repensé et KPVGPUKƒȩ NGU ȩEJCPIGU CXGE PQU clients, en nous efforçant d’apporter toujours plus de valeur ajoutée dans nos conseils et nos services. Malgré la distance, nous avons fait en sorte de recréer de la proximité avec nos clients et, face à l’incertitude économique, nous les avons accompagnés pour qu’ils puissent poursuivre leur activité et continuer à engager de nouveaux projets. Cette situation, vécue dans l’urgence CW UGKP FW 0CVKZKU GP FȩDWV FŦCPPȩG C donné lieu à une réflexion approfondie CW UGKP FG PQVTG GPVTGRTKUG RQWT FȩƒPKT EG SWG PQWU FGXQPU FWTCDNGOGPV EJCPIGT FCPU PQU OQFGU FG VTCXCKN #W FGNȠ PQWU TGUVQPU OQDKNKUȩU RQWT EQPVKPWGT Ƞ TGNGXGT NGU FȩƒU OCLGWTU FG la transition environnementale et de la VTCPUHQTOCVKQP VGEJPQNQIKSWG

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Profil

PROFIL

Natixis en bref

Concepteur de solutions financières sur mesure, nous accompagnons les entreprises, institutions financières, institutionnels et les clients des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne dans la réalisation de leurs projets, partout dans le monde, et concevons pour eux des solutions financières sur mesure. Nous construisons avec nos clients un modèle économique durable grâce à notre proximité, à la qualité du dialogue stratégique et à la combinaison de nos expertises.

Une implantation mondiale

Plus de 16 000 collaborateurs présents dans 36 pays

EMEA (1) 13 000

AMÉRIQUES 2 700+

ASIE PACIFIQUE ≈ 900

Ǿ'/'#Ǿ 'WTQRG /Q[GP 1TKGPV #HTKSWG GHHGEVKHU CW FȩEGODTG JQTU RCTVKEKRCVKQPU ƒPCPEKȨTGU

Natixis affiche un résultat net positif sur l’ensemble de l’année grâce à un rebond marqué de l’activité de ses métiers

Résultat Ne (PDG) 101 M€

Produit Net Bancaire -14 % vs 2019 7,3 Md€

CET Bâle 3 fully loaded 11,6 % +330 pb au-dessus des exigences réglementaires

4

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Natixis en bref PROFIL

Des expertises fortes dans quatre métiers

> Gestion d’actifs > Gestion de fortune > Épargne salariale GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE

BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE > Investment banking et fusions-acquisitions > Financements structurés > Marchés de capitaux > Trade finance et IGUVKQP FGǾVTȩUQTGTKG > Coverage

ASSURANCES

PAIEMENTS

> Assurances de personnes > Assurances non-vie

> Émission > Acquisition > Processing > Lutte contre la fraude > Prépayé

Une filiale du Groupe BPCE*

de sociétaires 9 MILLIONS

100 % (3)

100 %

FNBP (1)

FNCE (2)

50 %

50 %

14

15

100 %

71 % (5)

FILIALES (4)

Ǿ G ITQWRG DCPECKTG GP (TCPEG 5QWTEG 2CTVU FG OCTEJȩ GP ȩRCTIPG ENKGPVȨNG GV GP ETȩFKV ENKGPVȨNG $CPSWG FG (TCPEG 6 VQWVGUǾENKGPVȨNGU PQP ƒPCPEKȨTGU (ȩFȩTCVKQP 0CVKQPCNG FGU $CPSWGU 2QRWNCKTGU (ȩFȩTCVKQP 0CVKQPCNG FGU %CKUUGU FŦ'RCTIPG 8KC NGU 5QEKȩVȩU .QECNGU FŦ'RCTIPG 5.' $CPSWG 2CNCVKPG (KNKCNGU TGITQWRȩGU FCPU NG RȳNG 5QNWVKQPU GV 'ZRGTVKUGU ƒPCPEKȨTGU 1PG[ $CPM (NQVVCPV

Notations long et court terme (Situation au 11 février 2021)

Notations Extra-financières 2020

AAA

AAA

78

Standard & Poor’s Moody’s

Fitch Ratings

73

59

54

Notation long terme

A1

A+

A+

C/prime C/prime

Notation court terme

A-1 P-1 F1

Ǿ ǾǾǾ Ǿ Ǿ ǾǾǾ Ǿ

Perspective Négative Stable Négative

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PROFIL

Chiffres clés 2020 En 2020, Natixis affiche un résultat net positif sur l’ensemble de l’année grâce à un rebond marqué de l’activité de ses métiers. Ces bons résultats témoignent de l’agilité de son modèle d’affaires et de l’engagement quotidien de ses équipes au service de ses clients. À travers ses résultats et sa situation financière solide, Natixis démontre sa capacité à créer de la valeur durable pour toutes ses parties prenantes et renoue par ailleurs avec une distribution de dividende.

Résultats financiers

(en millions d’euros)

2019 (1)

2018

2017

2016

2020 (1)

Produit Net Bancaire

7 306

8 485

9 616

9 467

8 718

Résultat Brut d’Exploitation

1 478

2 369

2 793

2 835

2 480

Résultat Avant Impôt

579

2 745

2 661

2 651

2 287

RÉSULTAT NET PART DU GROUPE PUBLIÉ

101

1 897

1 577

1 669

1 374

%QGHƒEKGPV FŦGZRNQKVCVKQP RWDNKȩ

79,8 %

72,1 %

71,0 %

70,1 %

71,6 %

%QGHƒEKGPV F GZRNQKVCVKQP UQWU LCEGPV

77,3 %

71,3 %

70,9 %

68,9 %

71,4 %

4Q' RWDNKȩ

11,1 %

9,2 %

9,6 %

7,9 %

4Q' UQWU LCEGPVǾ

2,4 %

7,8 %

9,4 %

9,9 %

7,9 %

4Q6' RWDNKȩ

14,3 %

11,8 %

11,9 %

9,9 %

4Q6' UQWU LCEGPVǾ

3,0 %

10,0 %

12,0 %

12,3 %

9,9 %

MÉTIERS

Produit Net Bancaire des métiers (en M€)

Résultat avant impôt des métiers (en M€)

R OE (4) après impôt des métiers (en %)

2 479

378 50

8 365

846 423

7 360

12,1 %

431 901

1 087

1 266

3 760

393 42

3 225

5,2 %

786

3 337

2 803

757

-105

31/12/20

31/12/20

31/12/19 31/12/20

31/12/19

31/12/19

Ǿ $CPSWG FG )TCPFG %NKGPVȨNGǾǾǾ Ǿ #9/Ǿ (3) ǾǾǾ Ǿ 2CKGOGPVUǾǾǾ Ǿ #UUWTCPEG

.GU UQNFGU KPVGTOȩFKCKTGU FG IGUVKQP GV UQPV TGVTCKVȩU Ƞ NC UWKVG FG N CPPQPEG FG NC EGUUKQP F WPG RCTVKEKRCVKQP FG FCPU %QHCEG EQOOG EQOOWPKSWȩ NG CXTKNǾ .GU UQNFGU KPVGTOȩFKCKTGU FG IGUVKQP UQPV TGVTCKVȩU FG NC EGUUKQP FGU CEVKXKVȩU TGVCKN Ƞ $2%' 5# *QTU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU #UUGV CPF 9GCNVJ /CPCIGOGPV Ţ )GUVKQP FŦCEVKHU GV FG HQTVWPG &QPPȩGU RWDNKȩGU [ EQORTKU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU *QTU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU 41' FG 41' FG

6

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PROFIL Chiffres clés 2020

STRUCTURE FINANCIÈRE

Ratio Common Equity Tier 1 Bâle 3 (phasé) (%)

Encours pondérés Bâle 3 (phasé) (en Md€)

Total du bilan (en Md€)

110,7

11,6 %

11,3 %

12,3% (1)

109,2

520,0

10,8 % 10,9 %

495,3

496,8

105,0

495,5

99,0

31/12/19 (2)

31/12/20

31/12/20

31/12/20

31/12/17

31/12/18 31/12/19

31/12/19

31/12/17

31/12/18

31/12/19

31/12/17

31/12/18

BOURSE ET ACTIONNARIAT

Dividende (3) net par action en 2020 0,0 6 €

Actif net tangible par action en 2020 4,14 €

Bénéfice net par action -0,01 €

Résultats extra-financiers

de Prêts Garantis par l’État (PGE) versés au 31/12/2020 ~ 2,5 Md€

Encours sous gestion labellisés ISR 1,082 Md€

Banque au palmarès de féminisation des instances dirigeantes du SBF 120 N°1

(1) Conformément aux recommandations de la BCE, le dividende 2019 a été réintégré dans le capital de Natixis - voir le communiqué de presse daté du 31/03/2020. (2) Retraité. (3) Proposition de 0,06 € de dividende ordinaire par action soumise à l’Assemblée Générale des Actionnaires du 28 mai 2021

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Modèle d affaires

MODÈLE D’AFFAIRES

Natixis : un acteur financier diversifié visant un impact durable

Défis

Nos 4 métiers

Nos atouts

Transition énergétique et changemen t climatique

Gestion d’actifs et de fortune PROPOSITION DE VALEUR : Combinaison d’un modèle multiboutique générateur d’alpha

Des équipes engagées… Plus de 16 000 femmes et hommes d’horizon divers …et agiles 98 % des collaborateurs en télétravail pendant la période de confinement

avec une plateforme de gestion industrielle au service des grands investisseurs institutionnels. Banque de grande clien tèle PROPOSITION DE VALEUR : Développement autour de nos clients des solutions fondées sur des expertises sectorielles solides et soutenant leur transition. Assurances PROPOSITION DE VALEUR : Offre complète d’assurance

Une culture d’entreprise distinctive, la Purple W ay Trois valeurs qui expriment notre identité : impact durable, espri t en trepreneurial, in telligence collective.

Digitalisation des process Nouveaux usages

Des expertises fortes orientées vers l’innovation et la finance durable.

Une présence internationale dans 36 pa ys.

3 900 clien ts entreprises, institutions financières et souverains qui nous font confiance. Un actionnaire majoritaire stable et engagé sur le long terme : BPCE.

vie et non vie au service des clien ts des réseaux du Groupe BPCE.

Accroissement de la pression règlementaire

Une structure financière solide avec un CET1 de 11,6 %.

Paiements PROPOSITION DE VALEUR : Maîtrise des flux sur

Plus de 8 000 fournisseurs dans toutes nos géographies.

l’ensemble de la chaîne de valeur paiement valorisant l’intégration de Fintechs.

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MODÈLE D’AFFAIRES Natixis : un acteur financier diversifié visant un impact durable

NOS CLIENTS V 2 e gestionnaire d’actifs européen CXGEǾRNWUǾFGǾ Ǿ Ǿ/FŹǾ GZENWCPV * 2 1 #/ UQWUǾIGUVKQP V Ǿ/FŹ FŦGPEQWTU CWZ GPVTGRTKUGU V 6QRǾ FGU CTTCPIGWTU FŦȩOKUUKQPU QDNKICVCKTGU XGTVGU GVǾFWTCDNGU GPǾGWTQU Notre valeur ajoutée pour nos parties prenantes NOS COLLABORATEURS V Déploiement de programmes spécifiques RQWTǾCEEQORCIPGT NCǾVTCPUHQTOCVKQP FGU OȩVKGTU GVǾFGUǾEQORȩVGPEGU 5VGR 7R #ECFGO[ RCT GZGORNG V Développement de l'école collaborateurs WPG EGPVCKPG FGǾUQPFCIGU HNCUJ RQWT TGPHQTEGT NG NKGP GV N GPICIGOGPV NOS ACTIONNAIRES V Les métiers ȩRCTIPG CUUWTCPEGU GV RCKGOGPVU CWǾUGTXKEGǾFG NCǾENKGPVȨNG FGU TȩUGCWZ $CPSWG 2QRWNCKTG GVǾ%CKUUG FŦ'RCTIPG NOS FOURNISSEURS V 2NWU FG Ǿ/FŹ FŦCEJCVU SWK EQPVTKDWGPV CWǾFȩXGNQRRGOGPVǾȩEQPQOKSWG FGǾPQU IȩQITCRJKGU LA SOCIÉTÉ V /WNVKRNGU CEVKQPU FG UQWVKGP CW personnel soignant, ȠǾNCǾTGEJGTEJG QW CWZ RNWU FȩOWPKU RQWT TȩRQPFTG ȠǾNCǾETKUG UCPKVCKTG %QXKF V #TTCPIGWT FW RNWU ITQU UQEKCN DQPF OQPFKCN CXGE N 70'&+% GP OCK L’ENVIRONNEMENT V .GCFGT FW financement des énergies renouvelables CXGEǾ Ǿ)9 FGǾECRCEKVȩ ȩNGEVTKSWG TGPQWXGNCDNG ƒPCPEȩGǾGPǾ V 5GWNG DCPSWG Ƞ FȩXGNQRRGT WP QWVKN FŦCNNQECVKQP FGǾECRKVCNǾFGǾUGUǾƒPCPEGOGPVU NKȩ Ƞ NŦKORCEV ENKOCVǾ NGǾ )TGGPǾ9GKIJVKPI (CEVQT V 2TGOKȨTG DCPSWG Ƞ RTGPFTG FGU GPICIGOGPVU OGUWTȩU GVǾFCVȩU RQWT NCǾRTQVGEVKQP FG NC DKQFKXGTUKVȩ CXGEǾ act4nature international

0pportunités

Expertise en finance

verte et durable

Maîtrise des coûts

Diversification du portefeuille d’activités

Agilité des équipes Nouveaux services

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STRATÉGIE

Plan stratégique NEW DIMENSION 2018-2020

Les initiatives déployées dans le cadre du plan stratégique New Dimension qui s'est achevé fin 2020 ont permis à Natixis de poursuivre son développement et de renforcer son agilité.

Créer de la valeur pour les clients dans les 4 métiers

GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE

BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE

Ambition

Ambition

Affirmer notre position de leader mondial dans la gestion active, par la taille, la profitabilité et la capacité à innover

Devenir une banque de référence sur 4 secteurs-clé et être reconnue comme une banque de solutions innovante

Réalisations V 4GPHQTEGOGPV FW OQFȨNG KPPQXCPV kǾ FŦQTKIKPCVKQP distribution » , en l’étendant à une base élargie d’investisseurs V Renforcement de nos expertises et de notre capacité d’innovation , notamment dans nos 4 secteurs-clé (Energy & Natural Resources, Aviation, Infrastructure, Real Estate & Hospitality) V &ȩXGNQRRGOGPV FW TȩUGCW GP HWUKQPU CESWKUKVKQPU / # Natixis se positionne à la 10 e place dans le classement des DCPSWGU EQPUGKNU GP / # GP (TCPEG GP GV ICIPG ǾRNCEGU par rapport à 2019 (source : L’Agefi hebdo du 7 janvier 2021) V #EEQORCIPGOGPV FGU ENKGPVU FCPU NC VTCPUKVKQP ȩPGTIȩVKSWG ITȢEG CW EGPVTG FŦGZRGTVKUG OQPFKCN kǾ)TGGP ǾUWUVCKPCDNG JWDǾz GV CW FȩXGNQRRGOGPV FW kǾ)TGGP 9GKIJVKPIǾ(CEVQTǾz Structuration en 2020 du social bond le plus important jamais émis pour 5 Md€ V 4GRQUKVKQPPGOGPV UVTCVȩIKSWG FG EGTVCKPGU CEVKXKVȩU a VTCPUHGTV FG NŦCEVKXKVȩ kǾ'SWKV[ %CUJ 4GUGCTEJǾz a arrêt des produits les plus complexes et recentrage sur les TȩUGCWZ FW )TQWRG $2%' GV NGU ENKGPVU UVTCVȩIKSWGU RQWT l’activité dérivés actions a décision de sortie des activités de gaz et de pétrole FGǾUEJKUVG CWZ ȎVCVU 7PKU

Réalisations V Création d’un leader européen de la gestion de taux et assurantielle pour le compte de grands clients institutionnels, avec le rapprochement entre Ostrum Asset Management et La Banque Postale Asset Management V Renforcement ciblé de la gamme de produits, notamment sur la gestion alternative, thématiques et d’offres de solutions sur mesure V Renforcement de la gouvernance du modèle multi affilié de Natixis Investment Managers et gestion active du portefeuille d’affiliés V Création de la marque Natixis Investment Managers et visibilité accrue V Repositionnement stratégique de la banque privée et simplification du modèle d’affaire

Gestionnaire d’actifs européen Natixis Investment Managers 2 e

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Straté gIe Plan stratégique New Dimension 2018-2020

ASSURANCES

PAIEMENTS

Ambition

Ambition

Confort er la posi tion d’assureur de premier plan en France

Devenir un pure-player des paiements en Europe

Réalisations VV Plateforme unique d’assurances au service des clients des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne : bancassureur de plein exercice VV Offres remodelées et enrichies sur les activités vie et non vie VV Parcours client digitaux aux meilleurs standards pour les clients et conseillers des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne VV Ratio combiné au meilleur niveau

Réalisations VV Solutions innovantes sur des segments en croissance (e-commerce) grâce au portefeuille de Fintechs VV Positionnement sur le marché du « Banking As a Service » avec la solution de paiement Xpollens VV Renforcement des relations avec les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne : d’une relation de producteur à partenaire-expert en solutions de paiement

Se transformer pour gagner en agilité

Faire de la culture un levier d’engagement des collabor ateurs

Natixis a lancé une démarche inédite au plus fort de la crise économique et financière. Objecti f : iden tifier les pratiques et comportements qui r eflètent sa cultur e d ’entreprise. La démarche participative a mobilisé près de 400 collaborateurs autour d’une quarantaine d’ateliers de travail et de forums d’échanges ainsi qu’un sondage réalisé en amont. Résultat : la « P urple Wa y », la marque de fabrique de Natixis, a fait ressortir trois valeurs cardinales : impact durable,

Des modes de fonctionnement simplifiés et plus agiles, pa r e xemple VV Déploiement du programme « Easy », donnant aux collaborateurs plus de flexibilité dans leurs modes de travail (ex : déploiement de PC portables pour tous et d’outils collaboratifs). VV Mise en place d'un nouveaumodèle de leadership et d'une démarche de simplification des organisations (réduction des strates hiérarchiques). VV Objectifs du programme TEO dépassés (~340 M€ ) et flexibilité des coûts éprouvée avec la crise.

esprit entrepreneurial, intelligence collective.

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STRATÉGIE

Des choix stratégiques pour préparer l ’avenir

Natixis a adopté fin novembre 2020 une série de décisions structurantes afin d’établir des bases solides pour préparer son prochain plan stratégique à échéance 2024.

Finalisationdu rapprochement entreOstrumAssetManagement (Natixis) et laBanque Postale Asset Management. Création d’un leader européen de la gestion de taux et assurantielle. Avec 1 117 Md€ d’encours sous gestion, Natixis Investment Managers devient le deuxième gestionnaire d’actifs européen.

Évolution de la relation entre Natixis Investment Managers et H 2 O Asset Management. Vers un dénouement progressif et ordonné de ce partenariat.

Développement de nos métiers

Repositionnement de l’activité dérivés actions. Arrêt des produits les plus complexes et limites d’exposition revues à la baisse sur les produits à profil de risque faible et modéré. Recentrage sur les réseauxduGroupeBPCEet les clients stratégiques deNatixis, soit une réduction du nombre de clients de plus de 400 à 50 environ

Lancement d’un programme de transformation et d’efficacité opérationnelle .

d’économies de coûts récurrents perennes identifiées d’ici 2024 ≈ 350 M€

Transformation de l'entreprise

Poursuite du développement du cen tre d’expertise à Porto qui emploie 900 collabora teurs.

Sortie complète de l’activité liée au gaz et pétrole de schiste, prévue pour 2022 avec une réduction des expositions de près de -25 % réalisées depuis le début de l’année.

Sortie du pétrole & gaz de schiste (en Md€)

~1,1

d’exposition aux producteurs indépendants aux États-Unis depuis le 31/12/19 - 25 %

~0,8

Réduction de 20 % de l’exposition au secteur Pétrole & gaz grâce notamment au recentragede l’activitéde trade finance .

Financement de la transition énergétique

~0,4

0

21/12/20

21/12/20

2021 cible

2022 cible

Réduction du coût du risque lié à ces engagements. Verdissement duportefeuille en lien avec le développement du Green Weighting Factor .

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STRATÉGIE Des choix stratégiques pour pr épar er l ’avenir

Accompagner les clients vers la reprise économique

Proximité, réactivité, innovation…les équipes deNatixis se sontmobilisées tout au long de l’année 2020 pour accompagner les clients et les aider à préparer l’avenir.

Gestion d’actifs et de fortune

Assurances

Banque de grande clientèle

ǾǾ Participation au plan de TGNCPEG FG NŦȩEQPQOKG via NG RTQITCOOG FŦKPXGUVKUUGOGPV kǾ#UUWTGWTU Ţ %CKUUG des Dépôts Relance &WTCDNG (TCPEGǾz Ƞ JCWVGWT FG Ǿ/Ź GV ȠǾFŦCWVTGU KPKVKCVKXGU FGǾRNCEG ǾǾ %QPVTKDWVKQP CW HQPFU de solidarité national FQPV NC EQPVTKDWVKQP VQVCNG FGU CUUWTGWTU HTCPȧCKU UŦȩNȨXG Ƞ Ǿ/Ź ǾǾ Mise en place de mesures extracontractuelles CWǾDȩPȩƒEG FGU CUUWTȩU FCPU NG EQPVGZVG FGǾRCPFȩOKG

Paiements

ǾǾ Lancement de la plateforme Natixis Access Series pour CKFGT NGU ENKGPVU Ƞ OKGWZ EQORTGPFTG NGU GPLGWZ FW OCTEJȩ YGDKPCTU RQFECUVU CPKOȩU RCT FGU ȩEQPQOKUVGU GZRGTVU FG OCTEJȩU ƒPCPEKGTU GV IGUVKQPPCKTGU FG RQTVGHGWKNNGU ǾǾ Labellisation du fonds Insertion Emplois Dynamique de Mirova RQWTǾQTKGPVGT NŦȩRCTIPG UWT NGU RTQLGVU FW RNCP FGǾTGNCPEG ȩEQPQOKSWG

ǾǾ Solutions/facilités de paiement innovantes CRRQTVȩGU PQVCOOGPV

ǾǾ Renforcement du focus commercial UWT NGU DGUQKPU FGU ENKGPVU GP UQNWVKQPU FG ƒPCPEGOGPV FG EQWXGTVWTG GV FŦKPXGUVKUUGOGPV ǾǾ ~2,5 Md€ de Prêts

RCT NGU Fintechs (PayPlug avec

sauvetonresto.com...). Ǿ (CEKNKVGT NŦGZRȩTKGPEG ENKEM ǾEQNNGEV FGU EQOOGTȧCPVU ITȢEG CWǾRCKGOGPV GP NKIPG

)CTCPVKU RCT NŦȎVCV 2)' versés au 31/12/2020. ǾǾ Multiplication des interactions entre les ENKGPVU GV NŦȩSWKRG FG recherche économique [ EQORTKU FGU HQEWU UGEVQTKGNU +OOQDKNKGT +PHTCUVTWEVWTG GV FGUǾUGUUKQPU FȩFKȩGU CWZ kǾ% UWKVGUǾz

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Gouvernance

GOUVERNANCE

Une gouvernance engagée et agile

Conseil d’administration au 01/03/2021

15 Administrateurs

15 Réunions (en 2020)

47 % Taux de mixité

96 % Taux d’assiduité

12 Sessions de formation

Administrateurs

issus de BPCE 2

4 Administrateurs issus des Caisses d’Épargne

Catherine Halberstadt

Laurent Mignon PRÉSIDENT

Daniel de Beaurepaire

Dominique Duband

Nicole Etchegoïnberry

Christophe Pinault

Administrateurs issus des Banques Populaires 4

5 Administrateurs indépendants

CONSEIL D’ADMINISTRATION

Alain Condaminas

Sylvie Garcelon

Anne Lalou

Bernard Oppetit

Catherine Pariset

Diane de Saint Victor

Nicolas de Tavernost

Philippe Hourdain

Catherine Leblanc

Autres participants au conseil Représentants du comité social et économique Sylvie Pellier Laurent Jacquel Commissaires aux comptes Deloitte & Associés Pricewaterhousecoopers

Nicolas Namias DIRECTEUR GÉNÉRAL

Directrice financière Nathalie Bricker Secrétaire général André-Jean Olivier Secrétaire du conseil d’administration Karine Pinault

Censeur

Henri Proglio

LES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU 01/03/2021

COMITÉ STRATÉGIQUE

COMITÉ DES RISQUES

COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS

COMITÉ DES NOMINATIONS

COMITÉ D’AUDIT

COMITÉ RSE

16 membres

5 membres

5 membres

7 membres

6 membres

4 membres

Assiduité 100 %

Assiduité 88 %

Assiduité 92 %

Assiduité 97 %

Assiduité 97 %

3 Réunions

8 Réunions

5 Réunions

4 Réunions

6 Réunions

Créé le 17/12/2020

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Gouvernance Une gouvernance engagée et agile

CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES

Des réunions spécifiques dédiées à la gestion de crise Dans le contexte de crise sanitaire, le conseil d’administration, mobilisé aux côtés de la direction générale, a assuré un suivi régulier de la situation : 2 réunions exceptionnelles du conseil et 1 réunion du comité des risques ont été dédiées à la gestion de crise (plan de continuité de l’activité, sécurité des collaborateurs, scénario de reprise d’activité etc.). Les modalités d’organisation des réunions, pour l’essentiel à distance, ont été adaptées aux circonstances.

LES MÉTIERS NATIXIS

BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE ASSURANCE

GOUVERNANCE / JURIDIQUE

GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE

RSE / DÉVELOPPEMENT DURABLE BANQUE

RH CONTRÔLE INTERNE / AUDIT

FINANCE (Y.C. LA COMPTABILITÉ) MANAGEMENT D’ENTREPRISE

RISQUES/ SUIVI DE LA RÈGLEMENTATION STRATÉGIE D’ENTREPRISE

DIGITAL / TECHNOLOGIE

INTERNATIONAL

PAIEMENTS

6

7

5

11

5

7

7

11

3

14

12

12

6

9

7

9

8

7 7

7

6

6

5

4

3

3

2

2

2

1

˜ Expertises ˜ Connaissances

Comité de direction générale au 01/03/2021

Directeur général

36 % Taux de mixité

11 MEMBRES

NICOLAS NAMIAS

Responsables des quatre métiers

Responsables des principales filières fonctionnelles

NATHALIE BRICKER Directrice financière et dirigeant effectif

ANNE-CHRISTINE CHAMPION

MOHAMED KALLALA Co-responsablemondial de la Banque de grande clientèle

ANDRÉ-JEANOLIVIER Secrétaire général

VÉRONIQUE SANI Directrice Technology & Transformation

Co-responsablemondial de la Banque de grande clientèle

CÉCILE TRICON-BOSSARD Directrice des ressources humaines

OLIVIER VIGNERON Directeur des risques

PIERRE-ANTOINE VACHERON Responsable du pôle Paiements

JEAN RABY Responsable du pôle Gestion d’actifs et de fortune

FRANÇOIS CODET Responsable du pôle Assurances

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Maîtrise des risques

MAÎTRISE DES RISQUES

La gestion des risques : un enjeu clé

La crise économique et financière a ébranlé l’économie et les marchés financiers à l’échelle mondiale et a eu un impact très significatif sur la gestion des risques. Natixis a adapté son dispositif et mis en place une série de mesures pour poursuivre son activité dans un environnement sécurisé, protéger la santé des collaborateurs et répondre aux nouvelles sollicitations de ses clients.

Gouvernance des risques

Natixis a mis en place un dispositif de gestion des risques déployé dans l’ensemble de l’entreprise et supervisé par le Conseil d’administration.

CONSEIL D’ADMINISTRATION et ses comités spécialisés

COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

Principaux comités présidés par la direction générale contribuant à la supervision des risques

Comité des Risques Globaux

Comité Culture & Conduite

Comités Risques spécialisés (Crédit, Marché, Opérationnel, Modèle, etc.)

Comité ALM

BPCE

1ÈRE LIGNE DE DÉFENSE

2ÈME LIGNE DE DÉFENSE

3ÈME LIGNE DE DÉFENSE

Comité de Coordination des Fonctions de Contrôle (CCFC)

FILIÈRE CONFORMITÉ

Comité de Coordination du Contrôle Interne Groupe (3CIG) et Comités Spécialisés

SERVICES OPÉRATIONNELS Contrôles 1.1 (opérationnels) Contrôles 1.2 (hiérarchiques / fonctionnels)

INSPECTION GÉNÉRALE

CONFORMITÉ SSI-CA

FILIÈRE SSI-CA

FILIÈRE RISQUES

RISQUES

FILIÈRE CONTRÔLE FINANCIER

CONTRÔLE PERMANENT FINANCIER LOD2

FILIÈRE AUDIT INTERNE

Contrôle permanent sous responsabilité du Secrétaire Général

Contrôle périodique

Le plan de continuité et de reprise d’activité à l’épreuve du terrain Les équipes conformité et risques ont été en première ligne pour déployer le plan de continuité de l’activité (PCA).

En quelques jours et au plus fort de la crise sanitaire, 98 % des collaborateurs ont pu travailler à distance demanière sécurisée. Une opération facilitée grâce à l’adoption anticipée du télétravail, l’équipement des salariés enordinateursportables et la formationau travail collaboratif. Situation plus complexe et inédite pour les activités demarché et de trésorerie. Les opérateurs demarché ont dû adopter le travail à distance et s’adapter à ce nouvel environnement dans un contexte FG HQTVG XQNCVKNKVȩ FGU OCTEJȩU 7PGǾQRȩTCVKQP TȩCNKUȩG CXGE UWEEȨU ITȢEG Ƞ WP FKURQUKVKH FG continuité régulièrement éprouvé par des contrôles de premier et second niveaux et des exercices de gestion de crise récurrents.

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MAÎTRISE DES RISQUES La gestion des risques : un enjeu clé

Une approche proactive des risques pour gérer la crise

Le risque de crédit représente le risque de perte financière du fait de l’incapacité d’un débiteur à honorer ses obligations contractuelles. RISQUE DE CRÉDIT

IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE

ACTIONS MISES EN ŒUVRE

V Ǿ& ȩITCFCVKQP IȩPȩTCNKUȩG FGǾNŦGPXKTQPPGOGPV ȩEQPQOKSWG GV FG NCǾUKVWCVKQP ƒPCPEKȨTG FGUǾEQPVTGRCTVKGU V Ǿ% QPVTCEVKQP VGORQTCKTG FGUǾCEVKXKVȩU FGǾU[PFKECVKQP

Ǿ 5ȩNGEVKXKVȩ VTȨU HQTVG UWT NGUǾPQWXGNNGU QRȩTCVKQPU Ǿ 4GXWG FGU RQTVGHGWKNNGU

Répartition du coût du risque en 2020 (1)

162 pb

128 pb

123 pb -10 %

-30 %

117 pb

94 pb

XWNPȩTCDNGU Ƞ NC ETKUG UCPKVCKTG GV OKUG GP RNCEG FG OGUWTGU

-40 %

-40 %

FGǾTȩFWEVKQP FW TKUSWG Ǿ )GUVKQP CEVKXG FW TKUSWG FGǾFKUVTKDWVKQP

-70 %

-90 %

-60 %

-60 %

(1) Coût de risque hors institutions de crédit. Coût de risque exprimé en pb des encours totaux, début de période. Impacts principaux liés au COVID-19: IFRS 9, contreparties crédit frauduleuses, compagnies aériennes

2020

1er trimestre 2020

2nd trimestre 2020

3e trimestre 2020

4e trimestre 2020

Ǿ Impacts COVID-19

Coût du risque exc. COVID-19

Le risque de marché est le risque de perte de valeur provoquée par toute fluctuation défavorable des paramètres de marché. RISQUE DE MARCHÉ

IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE

ACTIONS MISES EN ŒUVRE

Evolution de la VaR réglementaire de production (VaR 99%, 1 jour) et stressée (SVaR 99%, 1 jour)

V Ǿ8 QNCVKNKVȩ VTȨU HQTVG UWT NŦGPUGODNG FGU OCTEJȩU Ƞ NŦȩEJGNNG OQPFKCNG GP RCTVKEWNKGT UWT NGU CEVKQPU GV NGU OCVKȨTGU RTGOKȨTGU RȩVTQNG

Ǿ 5WKXK SWQVKFKGP CXGE NGǾUGPKQTǾOCPCIGOGPV Ǿ 4ȩFWEVKQP FŦGZRQUKVKQP UWTǾNGUǾRQTVGHGWKNNGU NGUǾRNWUǾUGPUKDNGU Ǿ #VVGPVKQP RCTVKEWNKȨTG UWT NCǾXCNQTKUCVKQP FGU QRȩTCVKQPU

(en M€)

40 35 30 25 20

15 10 5 0 31/12/19 31/01/20 28/02/20 31/03/20 30/04/20 31/05/20 30/06/20 31/07/20 31/08/20 30/09/20 31/10/20 30/11/20 31/12/20

Le risque opérationnel est le risque de perte résultant d’une inadéquation ou d’une défaillance des processus internes. RISQUE OPÉRATIONNEL

IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE

ACTIONS MISES EN ŒUVRE

V Ǿ4 KUSWGU NKȩU Ƞ NC OKUG GPǾRNCEG FW 6TCXCKN Ƞ &KUVCPEGǾIȩPȩTCNKUȩ V Ǿ# EETQKUUGOGPV FW TKUSWG NKȩ CWZ RTGUVCVKQPU GZVGTPCNKUȩGU CWZ HTCWFGU KPVGTPGU GV GZVGTPGU GV ȠǾNCǾE[DGTETKOKPCNKVȩ

Ǿ #EEQORCIPGOGPV FCPU NCǾOKUG GP RNCEG FW FKURQUKVKH FG VTCXCKN ȠǾFKUVCPEG Ǿ #LWUVGOGPV FGU RTQEGUUWU QRȩTCVKQP PGNU GV LWTKFKSWGU CWǾEQPVGZVG Ǿ #VVGPVKQP RCTVKEWNKȨTG UWT NGUǾCEVKXKVȩU FG trading Ǿ 4GPHQTEGOGPV FW FKURQUKVKH FG IGUVKQP FW TKUSWG NKȩ CWZǾRTGUVCVKQPU GZVGTPCNKUȩGU

30 incidents directement liés à des déf aillances internes ou de pr estataires dues au contexte de crise sanitaire (sur base des incidents identifiés/ déclarés au 31/12/2020)

< 1 M€ impact financier des inciden ts directement liés à la crise sanitaire (sur base des incidents identifiés/ déclarés au 31/12/2020)

Les risques structurels de bilan couvrent le risque de gestion de la liquidité de la banque afin de faire face à ses engagements en liquidité, le risque de pertes liées aux YDULDWLRQV GH WDX[ G̵LQW«U¬W HW G̵«FDUW GH FU«GLW GDQV OHV SRUWHIHXLOOHV EDQFDLUHV OHbULVTXH VWUXFWXUHO GH FKDQJH HW OD JHVWLRQ GHV FRQWUDLQWHV HW UDWLRV U«JOHPHQWDLUHV RISQUES STRUCTURELS DE BILAN

IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE

ACTIONS MISES EN ŒUVRE

Ratio de couverture des besoins de liquidité

Ratio de levier (2)

V Ǿ %TKUG CKIȹG FG NKSWKFKVȩ CXGEǾWP RKE GP OCTU CXTKN V Ǿ (GTOGVWTG FW OCTEJȩ FGǾITQUǾGP GWTQU V Ǿ /KUG GP RNCEG FG RTQITCOOGU FG quantitative easing RCT NGUǾDCPSWGU EGPVTCNGU

Ǿ #EVKXCVKQP FW Contingency Funding Plan %(2 RCT 0CVKZKU GVǾ$2%' RGTOGVVCPV NG RKNQVCIG FGǾNC UKVWCVKQP FG ETKUG FG NKSWKFKVȩ GV NŦCEEQORCIPGOGPV FGU DGUQKPU FGU OȩVKGTU 2)' ǾOCTEJȩU

4,7 % 4,6 %

4,5 % 4,4 %

126 % 126 %

4,1 %

124 %

112 %

105 %

(2) Ratio de levier : Se référer à la section 3.3.2.2 du chapitre [3].

31/12/19

31/12/19

31/12/20

31/12/20

31/03/20

31/03/20

30/06/20

30/06/20

30/09/20

30/09/20

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Engagement RSE

ENGAGEMENT RSE

S’engager pour une finance durable

Natixis place la responsabilité sociale et environnementale au cœur de ses ambitions stratégiques. Les engagements RSE/ESG irriguent l’ensemble de ses métiers et fonctions et accompagnent les clients vers unmodèle économique durable.

Une démarche articulée autour de trois axes

Développement des business durables

Impact direct & mobilisation

Gestion des risques

Participation à la transition énergétique et accompagnement des clients vers un OQFȨNG ȩEQPQOKSWG FWTCDNG

Sensibilisation des collaborateurs, réduction de l’empreinte environnementale, achats responsables, engagement FCPUǾFGUǾKPKVKCVKXGU UQNKFCKTGU

Prise en compte des critères ESG FCPU PQU ƒPCPEGOGPVU GV KPXGUVKUUGOGPVU

Un soutien aux Objectifs de Développement Durable (ODD)

La politique RSE du groupe contribue activement à 13 ODD dans ses métiers et dans son fonctionnement

Solidari té : très forte mobilisation des collabor ateurs Les collaborateurs s’investissent depuis de nombreuses années dans des projets d’intérêt général. En 2020, EGVǾGPICIGOGPV UŦGUV CEEȩNȩTȩ RQWT HCKTG HCEG Ƞ NC ETKUG UCPKVCKTG 2TȨU FG ǾKPKVKCVKXGU UQNKFCKTGU QPV ȩVȩ FȩRNQ[ȩGU FCPU NGǾOQPFG En France, la plate-forme Tous mobilisés contre la COVID-19 CǾRGTOKU CWZ UCNCTKȩU FG FQPPGT FGǾNGWT VGORU QW FG XGTUGT FGUǾFQPU ƒPCPEKGTU CW RTQƒV FG VTQKU CUUQEKCVKQPUǾ 5COW 5QEKCN FG 2CTKU #EVKQP EQPVTG NCǾHCKO GV 6QWU 7PKU EQPVTG NG XKTWU 2QWT CRRW[GT EGV ȩNCP FG UQNKFCTKVȩ 0CVKZKU C OKU GP ‘WXTG WP FKURQUKVKH FŦCDQPFGOGPV RQWT NŦGPUGODNG FGU FQPU XGTUȩU FCPU NG OQPFG

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ENGAGEMENT RSE Agir pour le climat

Agir pour le climat

Natixis mène une politique volontariste pour réduire l’impact de son activité sur l’environnement, en intégrant les risques liés au changement climatique, la pollution, la perte de biodiversité ou la raréfaction des ressources. Pour s’inscrire dans une trajectoire compatible avec un scénario 2 °C, elle oriente ses financements et investissements vers une économie bas carbone.

V 'PGTIKGU TGPQWXGNCDNGU Ǿ/FŹ CTTCPIȩU GP V 1DNKICVKQPU XGTVGU /Ź CTTCPIȩU GP V %CRKVCN 0CVWTGN Ǿ/Ź IȩTȩU RCT /KTQXC FINANCEMENT DE LA TRANSITION ENVIRONNEMENTALE

GESTION DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

V 2QNKVKSWGU UGEVQTKGNNGU UȩNGEVKQP GV GZENWUKQP NKȩGU CWZ TKUSWGU GPXKTQPPGOGPVCWZ ECNGPFTKGT FG UQTVKG VQVCNG FW EJCTDQP V 5KIPCVWTG FGU RTKPEKRGU FŦ'SWCVGWT FGRWKU V 1WVKN FG UWTXGKNNCPEG FGU TKUSWGU '5) FGU ENKGPVU KPVȩITȩ FCPU PQU U[UVȨOGU FG EQPHQTOKVȩ GV FG TKUSWGU

DÉCARBONATION DES PORTEFEUILLES

Natixis combine des actions sur son

V 6TCXCWZ FG OGUWTG FG NŦGORTGKPVG ECTDQPG FGU HKPCPEGOGPVU CXGE N QWVK N RTQRTKȩVCKTG )TGGPǾ9GKIJVKPIǾ(CEVQT V ȎXCNWCVKQP FG NC VTCLGEVQKTG FG NŦGPUGODNG FGU RQTVGHGWKNNGU FG /KTQXC CXGE WPG VTCLGEVQKTG Ǿo% V 0CVKZKU #UUWTCPEG GP NKIPG CXGE UQP QDLGEVKH FŦCNKIPGOGPV FW RQTVGHGWKNNG FŦKPXGUVKUUGOGPV CXGE NGUǾ#EEQTF FG 2CTKU CXCPV

fonctionnement propre et sur ses portefeuilles de financement et d’investissement pour soutenir la transition environnementale.

RÉDUCTION DE L’EMPREINTE CARBONE DIRECTE

V 4ȩFWEVKQP FG Ǿ FG PQVTG EQPUQOOCVKQP FŦȩPGTIKG FGRWKU V 2NCP FG OQDKNKVȩ RQWT CEEQORCIPGT NG FȩXGNQRRGOGPV FG VTCPURQTVU CEVKHU V 2TQITCOOG PWOȩTKSWG TGURQPUCDNG RQWT TȩFWKTG N KORCEV FG PQU ȩSWKRGOGPVU GV WUCIGU FKIKVCWZ

ENGAGEMENT ACTIONNARIAL

V +PVȩITCVKQP FGU GPLGWZ %NKOCVKSWGU GV GPXKTQPPGOGPVCWZ FCPU NG FKCNQIWG CEVKQPPCTKCN V 2TKUG GP EQORVG FGU ETKVȨTGU '5) FCPU NGU RQNKVKSWGU FGǾXQVGU FGU CHHKNKȩU FG IGUVKQP FŦCEVKHU

Les engagements biodiversité de Natixis dans le cadre de l ’initiative act4natur e in ternational Natixis a été la première banque à publier ses engagement biodiversité dans le cadre de act4nature international, initiative lancée par l’association française Entreprise pour l’Environnement (EPE). 1DLGEVKHǾ ǾKPVȩITGT NC DKQFKXGTUKVȩ FCPU UGU CEVKXKVȩU GV OȩVKGTU ȠǾVTCXGTU WPG UȩTKG FŦGPICIGOGPVU EQPETGVU OGUWTCDNGU GV GPECFTȩU FCPU NG VGORU RCTOK NGUSWGNU V Ǿ# EEQORCIPGT NC VTCPUKVKQP GPXKTQPPGOGPVCNG FGU ENKGPVU GP KPVȩITCPV U[UVȩOCVKSWGOGPV NGU UWLGVU FG DKQFKXGTUKVȩ FCPU NŦQHHTG FG ƒPCPEG FWTCDNG FŦKEK Ƞ V şǾ/ GUWTGT NŦKORCEV FG NC DKQFKXGTUKVȩ UWT NGU RQTVGHGWKNNGU ENKGPVU NGU ƒPCPEGOGPVU GV WPG RCTVKG FGU CEVKHU IȩTȩU RQWT EQORVG FG VKGTU V şǾ+ PVȩITGT FGU ETKVȨTGU FG DKQFKXGTUKVȩ FCPU NŦCPCN[UG '5) GV NG FKCNQIWG CEVKQPPCTKCN FG NC IGUVKQP FŦCEVKHU RQWT NGU UGEVGWTU NGUǾRNWU OCVȩTKGNU V şǾ2 QTVGT Ƞ OKNNKCTFU FŦGWTQU FŦKEK Ƞ NGU GPEQWTU FG UC IGUVKQP FŦCEVKHU FȩFKȩU CW ECRKVCN PCVWTGN /KTQXC GVǾNCǾRTQVGEVKQP FGU TGUUQWTEGU GP GCW 6JGOCVKEU

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NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

20

NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

1

PRÉSENTATION DE NATIXIS

1.1

Historique et liens de Natixis

1.3

Agenda 2021

36

avec BPCE

22

1.4

Contacts

36

1.1.1 1.1.2

Historique

22

Mécanisme de solidarité financière

avec BPCE

23

1.2

Les métiers de Natixis Gestion d’actifs et de fortune Banque de grande clientèle

24

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5

24 27 32 34 35

Assurances Paiements

Participations financières

21

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1 PRÉSENTATION DE NATIXIS

Historique et liens de Natixis avec BPCE

Historique et liens de Natixis 1.1 avec BPCE

Historique

1.1.1

1949 Création de la Banque Française du Commerce Extérieur (BFCE) pour faciliter NG ƒPCPEGOGPV des opérations de commerce international

1919 Création du Crédit National RQWT HCEKNKVGT NG ƒPCPEGOGPV de la reconstruction de la France après les dommages causés par la Première Guerre mondiale

1818 Création de la première Caisse d’Epargne à Paris pour promouvoir, collecter et gérer l’épargne populaire. Le livret d’épargne est lancé

1878 Création de la première Banque Populaire. Les Banques Populaires ont été fondées par et pour des entrepreneurs individuels dans le but de ƒPCPEGT RNWU HCEKNGOGPV NGWTU RTQLGVU

1921 Création de la Caisse Centrale des Banques Populaires

1999 Création de Natexis Banques Populaires à la suite de l’apport des activités opérationnelles de la Caisse Centrale des Banques Populaires à Natexis S.A

2009 Constitution du Groupe BPCE, 2 e groupe bancaire en France, issu de la fusion de la CNCE et de la Banque Fédérale des Banques Populaires

2004 La Caisse Nationale des Caisses d’Epargne acquiert CDC IXIS, créée en 2001. Le Groupe Caisse d’Epargne devient ainsi une banque universelle

1999 Création de la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne (CNCE)

2009 Natixis lance son plan stratégique 2009-2013 0GY &GCN 'NNG UŦCHƒTOG EQOOG NC DCPSWG d’affaires, de solutions d’épargne et de services ƒPCPEKGTU URȩEKCNKUȩU FW )TQWRG $2%'

2006 Création de Natixis à la suite du regroupement des activités d’IXIS et de Natexis Banques Populaires

2019 Le Groupe BPCE et Natixis signent les Principes pour une Banque Responsable et s’engagent à aligner UVTCVȩIKSWGOGPV NGWTU CEVKXKVȩU UWT NGU QDLGEVKHU FG développement durable des Nations Unies et de l’Accord de Paris sur le climat V Natixis devient la première banque à piloter activement l’impact climatique de son bilan en mettant en œuvre son Green Weighting Factor V Le Groupe BPCE et La Banque Postale Asset Management engagent des discussions qui RGTOGVVTQPV Ƞ 0CVKZKU FG FGXGPKT WP CEVGWT OCLGWT de la gestion assurantielle en Europe et de la gestion de taux en euros

2017 V Création de la nouvelle ligne métier Paiements au sein de Natixis visant à construireun CEVGWT OCLGWT FW RCKGOGPV en Europe V Natixis dévoile son nouveau territoire de

2013 Natixis lance son plan stratégique 2014-2017 New Frontier autour FŦWPG CODKVKQPş FGXGPKT WPG banque de solutions à forte XCNGWT CLQWVȩG GPVKȨTGOGPV FȩFKȩG Ƞ UGUǾENKGPVU

marque et une nouvelle identité visuelle reflétant UC EWNVWTG EQOOWPGş NC Purple Touch

2014 Natixis crée un pôle unique FŦCUUWTCPEGU CƒP FG RGTOGVVTG au Groupe BPCE de devenir un bancassureur de plein exercice

2018 V Natixis lance son plan stratégique 2018-2020 New Dimension qui repose sur trois axes : Deepen, Digitalize & Differenciate V Le Groupe BPCE engage un projet de simplification de son organisation consistant à intégrer au sein de BPCE S.A. les métiers de Services Financiers Spécialisés de Natixis

2020 V Pendant la crise sanitaire, Natixis renforce l’accompagnement de ses clients dans tous ses métiers, avec des produits et des services adaptés et toujours plus de conseil V Natixis et La Banque Postale donnent naissance à un leader européen de la gestion taux et assurantielle: Ostrum Asset Management qui propose une offre de gestion d’actifs et des services dédiés à l’investissement V Natixis annonce sa sortie des gaz et pétrole de schiste et accélère son désengagement total du charbon

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NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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