NATIXIS - Document d'enregistrement universel et rapport financier annuel 2020
NATIXIS - Document d'enregistrement universel et rapport financier annuel 2020
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL et Rapport financier annuel 2020
SOMMAIRE
ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL 2 PROFIL 4 MODÈLE D'AFFAIRES 8 SRATÉGIE 10 GOUVERNANCE 14 MAÎTRISE DES RISQUES 16 ENGAGEMENT RSE 18
PRÉSENTATION DE NATIXIS 1
6
21 22 24 36 36
DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE 2020
459
Historique et liens de Natixis avec BPCE 1.1
Les métiers de Natixis 1.2
Orientations et organisation 6.1 de la politique RSE
460 469
Agenda 2021 1.3
Conduite 6.2
Contacts 1.4
Éthique des affaires et sécurité 6.3 Contribution de nos métiers à 6.4
471
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2 Gouvernance de Natixis au 31 décembre 2.1 2020 Direction et contrôle de la gouvernance 2.2 d’entreprise
37
une croissance verte et responsable
473
Gestion des risques environnementaux, 6.5 sociaux et de gouvernance Gestion de nos impacts directs 6.6 sur l’environnement Mobilisation des collaborateurs 6.7 Tableau de reporting des principaux 6.8 engagements Référentiels et méthodologie de reporting 6.9 Rapport de l’un des commissaires aux 6.10 comptes, désigné organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière
38
503
65
511 521
Principes et règles arrêtés 2.3
pour la détermination de la rémunération et des avantages de toute nature des mandataires sociaux
534 535
90
3
FACTEURS DE RISQUES, GESTION DES RISQUES ET PILIER III
109
538
Facteurs de risques 3.1 Gestion des risques 3.2
111 121 171
CAPITAL ET ACTIONNARIAT 7 541 Répartition du capital et des droits de vote 7.1 542 Évolution du capital et des droits de vote 7.2 544 Autres renseignements concernant 7.3 le capital et les titres de Natixis 546 Capital potentiel autorisé 7.4 547 Éléments susceptibles d’avoir 7.5 une incidence en cas d’offre publique 549 Droits de vote des actionnaires 7.6 550 Programme de rachat d’actions 7.7 550 Politique de distribution du dividende 7.8 551 L’action Natixis et les actionnaires 7.9 552 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES 8 555 Modalités de participation des actionnaires 8.1 aux assemblées générales 556 Assemblée générale mixte du 28 mai 2021 8.2 558
Informations au titre du Pilier III de Bâle 3 3.3
COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE 4
225
Faits majeurs de l’année 2020 4.1
226 232
Rapport d’activité au 31 décembre 2020 4.2
Principaux investissements 4.3
et désinvestissements effectués
242 243 243 245
Événements postérieurs à la clôture 4.4 Informations relatives à Natixis S.A. 4.5
Perspectives pour Natixis 4.6
Définitions et Indicateurs alternatifs 4.7 de performance
246
ÉLÉMENTS FINANCIERS 5
247
Comptes consolidés et annexes 5.1
249
Rapport des commissaires aux comptes 5.2 sur les comptes consolidés
404 413
Comptes sociaux et annexes 5.3
9
INFORMATIONS JURIDIQUES ET GÉNÉRALES
591
Rapport des commissaires aux comptes 5.4 sur les comptes annuels Procédures de contrôle interne relatives 5.5 à l’information comptable et financière 455 450
Mentions légales et informations pratiques 9.1 concernant Natixis
592 593
Statuts de Natixis 9.2
Attestation du responsable du document 9.3 d’enregistrement universel Documents accessibles au public 9.4 Table de concordance du document 9.5 d’enregistrement universel Table de concordance du rapport financier 9.6 annuel et du rapport de gestion Table de concordance à destination 9.7 du greffe
598 599
600
● .GU ȩNȩOGPVU FW 4CRRQTV (KPCPEKGT #PPWGN UQPV KFGPVKƒȩU à l’aide du pictogramme .C &ȩENCTCVKQP FG 2GTHQTOCPEG 'ZVTC (KPCPEKȨTG GUV KFGPVKƒȩG à l’aide du pictogramme ■
605
606 607
Glossaire 9.8
> E:;>E =BLMBG@N> E>L H
NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
et Rapport financier annuel
Natixis, concepteur de solutions en gestion d’actifs, financement, investissement, assurance et paiements
natixis.com
)? >I=OG?HN >f?HL?ACMNL?G?HN OHCP?LM?F ; wNw >wJIMw ;OJLvM >? Ff *# F? G;LM ?H M; KO;FCNw >f;ONILCNw =IGJwN?HN? ;O NCNL? >OnLvAF?G?HN 2" M;HM ;JJLI<;NCIH JLw;F;
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ENTRETIEN
Nicolas Namias, directeur général de Natixis
Nommé en août 2020 à la direction générale de Natixis, N icolas N amias revient sur une année qui a profondément changé notre environnement. I l anal yse les impacts profonds de la crise sanitaire et économique du Covid-19 et la façon dont l’entreprise se mobilise pour ses clients.
Comment Natixis a-t-elle continué à accompagner ses clients tout au long de l’année 2020malgré la crise sanitaire ? Le choc sanitaire et économique auquel
Pour Natixis, cette crise a mis en évidence la solidité de Natixis. L’engagement et l’agilité de nos équipes, dans l’ensemble de nos métiers et fonctions supports, ont été remarquables et nous ont permis de poursuivre nos missions au service de nos clients dont les besoins se sont accrus et diversifiés. En effet, nous avons su proposer à nos clients des
dispositifs innovants tout au long de cette crise sanitaire afin de répondre aux enjeux économiques : PGE, orientation de nos fonds de gestion d’actifs sur des projets du plan de relance économique, mise en place d’offres spécifiques en assurances et paiements à destination des commerçants, etc.
nous sommes confrontés depuis le début de l’année 2020 a eu un impact majeur sur nos vies et nos modes de fonctionnement. Le bilan humain est lourd et les mesures de confinement et de couvre-feu ont eu des conséquences économiques significatives.
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ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL
« La priorité est la création de valeur pour toutes nos parties prenantes : nos clients, nos collaborateurs et nos investisseurs »
Quels enseignements en tirez-vous ? Nous avons accéléré nos
Quelles sont vos priorités stratégiques et les atouts de Natixis face aux défis à venir ? Depuis mon arrivée à la tête de Natixis en août dernier, mon mandat est clair : FȩXGNQRRGT GV HCKTG ETQȮVTG FWTCDNGOGPV EJCEWP FGU SWCVTG OȩVKGTU FG 0CVKZKUǾ Gestion d’actifs & de fortune, Banque de grande clientèle, Assurances et Paiements. Dès ma nomination, je me UWKU CVVCEJȩ Ƞ VTCKVGT EGTVCKPU UWLGVU urgents et nous avons pris et annoncé, GP PQXGODTG FGU FȩEKUKQPU structurantes pour inscrire notre entreprise dans une trajectoire pérenne de croissance et de développement. Ces décisions concernent nos métiers, notamment la Banque de grande clientèle et la Gestion d’actifs, mais également nos fonctions avec une meilleure maîtrise de nos coûts et de nos risques. Nous avons commencé à mettre en œuvre ces décisions. Nous préciserons également, d’ici à l’été GP ȩVTQKVG EQPEGTVCVKQP CXGE NG Groupe BPCE, notre feuille de route stratégique pour nos quatre métiers à JQTK\QPǾ
2QWT TGNGXGT NGU FȩƒU Ƞ XGPKT PQWU RQWXQPU PQWU CRRW[GT UWT NGU VTQKU XCNGWTU ENȩU FG 0CVKZKU NC TGEJGTEJG RGTOCPGPVG FŦWP KORCEV FWTCDNG GP apportant une expertise différenciante à nos clients ; l’esprit entrepreneurial SWG PQWU EWNVKXQPU CW SWQVKFKGP GPƒP NŦKPVGNNKIGPEG EQNNGEVKXG CƒP FG VKTGT tout le parti des multiples talents de l’entreprise, en œuvrant activement RQWT TȩWUUKT GPUGODNG GP ȩSWKRG CXGE QWXGTVWTG GV EQPƒCPEG création de valeur pour toutes nos parties prenantes : nos clients, nos EQNNCDQTCVGWTU GV PQU KPXGUVKUUGWTU En premier lieu, nos clients sont au cœur de nos attentions ; pour eux, OGVVQPU Ƞ RTQƒV PQU GZRGTVKUGU VQWU nos savoir-faire, notre engagement et notre agilité ! Ensuite, nous devons CEEQORCIPGT PQU EQNNCDQTCVGWTU que je remercie tout particulièrement RQWT NGWT OQDKNKUCVKQP 'PƒP PQWU avons aussi une exigence de résultats XKU ŠȠ XKU FG PQU KPXGUVKUUGWTU Ƞ SWK nous devons proposer une trajectoire FG ETQKUUCPEGǾRȩTGPPG Un dernier message ? .C RTKQTKVȩ TGUVG Ƞ OGU [GWZ NC
transformations. Nous avons adapté nos fonctionnements d’équipe au sein de l’entreprise avec le développement FŦWP OQFȨNG kǾJ[DTKFG z EQODKPCPV présence sur site et travail à distance. Nous avons également repensé et KPVGPUKƒȩ NGU ȩEJCPIGU CXGE PQU clients, en nous efforçant d’apporter toujours plus de valeur ajoutée dans nos conseils et nos services. Malgré la distance, nous avons fait en sorte de recréer de la proximité avec nos clients et, face à l’incertitude économique, nous les avons accompagnés pour qu’ils puissent poursuivre leur activité et continuer à engager de nouveaux projets. Cette situation, vécue dans l’urgence CW UGKP FW 0CVKZKU GP FȩDWV FŦCPPȩG C donné lieu à une réflexion approfondie CW UGKP FG PQVTG GPVTGRTKUG RQWT FȩƒPKT EG SWG PQWU FGXQPU FWTCDNGOGPV EJCPIGT FCPU PQU OQFGU FG VTCXCKN #W FGNȠ PQWU TGUVQPU OQDKNKUȩU RQWT EQPVKPWGT Ƞ TGNGXGT NGU FȩƒU OCLGWTU FG la transition environnementale et de la VTCPUHQTOCVKQP VGEJPQNQIKSWG
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Profil
PROFIL
Natixis en bref
Concepteur de solutions financières sur mesure, nous accompagnons les entreprises, institutions financières, institutionnels et les clients des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne dans la réalisation de leurs projets, partout dans le monde, et concevons pour eux des solutions financières sur mesure. Nous construisons avec nos clients un modèle économique durable grâce à notre proximité, à la qualité du dialogue stratégique et à la combinaison de nos expertises.
Une implantation mondiale
Plus de 16 000 collaborateurs présents dans 36 pays
EMEA (1) 13 000
AMÉRIQUES 2 700+
ASIE PACIFIQUE ≈ 900
Ǿ'/'#Ǿ 'WTQRG /Q[GP 1TKGPV #HTKSWG GHHGEVKHU CW FȩEGODTG JQTU RCTVKEKRCVKQPU ƒPCPEKȨTGU
Natixis affiche un résultat net positif sur l’ensemble de l’année grâce à un rebond marqué de l’activité de ses métiers
Résultat Ne (PDG) 101 M€
Produit Net Bancaire -14 % vs 2019 7,3 Md€
CET Bâle 3 fully loaded 11,6 % +330 pb au-dessus des exigences réglementaires
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Natixis en bref PROFIL
Des expertises fortes dans quatre métiers
> Gestion d’actifs > Gestion de fortune > Épargne salariale GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE
BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE > Investment banking et fusions-acquisitions > Financements structurés > Marchés de capitaux > Trade finance et IGUVKQP FGǾVTȩUQTGTKG > Coverage
ASSURANCES
PAIEMENTS
> Assurances de personnes > Assurances non-vie
> Émission > Acquisition > Processing > Lutte contre la fraude > Prépayé
Une filiale du Groupe BPCE*
de sociétaires 9 MILLIONS
100 % (3)
100 %
FNBP (1)
FNCE (2)
50 %
50 %
14
15
100 %
71 % (5)
FILIALES (4)
Ǿ G ITQWRG DCPECKTG GP (TCPEG 5QWTEG 2CTVU FG OCTEJȩ GP ȩRCTIPG ENKGPVȨNG GV GP ETȩFKV ENKGPVȨNG $CPSWG FG (TCPEG 6 VQWVGUǾENKGPVȨNGU PQP ƒPCPEKȨTGU (ȩFȩTCVKQP 0CVKQPCNG FGU $CPSWGU 2QRWNCKTGU (ȩFȩTCVKQP 0CVKQPCNG FGU %CKUUGU FŦ'RCTIPG 8KC NGU 5QEKȩVȩU .QECNGU FŦ'RCTIPG 5.' $CPSWG 2CNCVKPG (KNKCNGU TGITQWRȩGU FCPU NG RȳNG 5QNWVKQPU GV 'ZRGTVKUGU ƒPCPEKȨTGU 1PG[ $CPM (NQVVCPV
Notations long et court terme (Situation au 11 février 2021)
Notations Extra-financières 2020
AAA
AAA
78
Standard & Poor’s Moody’s
Fitch Ratings
73
59
54
Notation long terme
A1
A+
A+
C/prime C/prime
Notation court terme
A-1 P-1 F1
Ǿ ǾǾǾ Ǿ Ǿ ǾǾǾ Ǿ
Perspective Négative Stable Négative
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PROFIL
Chiffres clés 2020 En 2020, Natixis affiche un résultat net positif sur l’ensemble de l’année grâce à un rebond marqué de l’activité de ses métiers. Ces bons résultats témoignent de l’agilité de son modèle d’affaires et de l’engagement quotidien de ses équipes au service de ses clients. À travers ses résultats et sa situation financière solide, Natixis démontre sa capacité à créer de la valeur durable pour toutes ses parties prenantes et renoue par ailleurs avec une distribution de dividende.
Résultats financiers
(en millions d’euros)
2019 (1)
2018
2017
2016
2020 (1)
Produit Net Bancaire
7 306
8 485
9 616
9 467
8 718
Résultat Brut d’Exploitation
1 478
2 369
2 793
2 835
2 480
Résultat Avant Impôt
579
2 745
2 661
2 651
2 287
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE PUBLIÉ
101
1 897
1 577
1 669
1 374
%QGHƒEKGPV FŦGZRNQKVCVKQP RWDNKȩ
79,8 %
72,1 %
71,0 %
70,1 %
71,6 %
%QGHƒEKGPV F GZRNQKVCVKQP UQWU LCEGPV
77,3 %
71,3 %
70,9 %
68,9 %
71,4 %
4Q' RWDNKȩ
11,1 %
9,2 %
9,6 %
7,9 %
4Q' UQWU LCEGPVǾ
2,4 %
7,8 %
9,4 %
9,9 %
7,9 %
4Q6' RWDNKȩ
14,3 %
11,8 %
11,9 %
9,9 %
4Q6' UQWU LCEGPVǾ
3,0 %
10,0 %
12,0 %
12,3 %
9,9 %
MÉTIERS
Produit Net Bancaire des métiers (en M€)
Résultat avant impôt des métiers (en M€)
R OE (4) après impôt des métiers (en %)
2 479
378 50
8 365
846 423
7 360
12,1 %
431 901
1 087
1 266
3 760
393 42
3 225
5,2 %
786
3 337
2 803
757
-105
31/12/20
31/12/20
31/12/19 31/12/20
31/12/19
31/12/19
Ǿ $CPSWG FG )TCPFG %NKGPVȨNGǾǾǾ Ǿ #9/Ǿ (3) ǾǾǾ Ǿ 2CKGOGPVUǾǾǾ Ǿ #UUWTCPEG
.GU UQNFGU KPVGTOȩFKCKTGU FG IGUVKQP GV UQPV TGVTCKVȩU Ƞ NC UWKVG FG N CPPQPEG FG NC EGUUKQP F WPG RCTVKEKRCVKQP FG FCPU %QHCEG EQOOG EQOOWPKSWȩ NG CXTKNǾ .GU UQNFGU KPVGTOȩFKCKTGU FG IGUVKQP UQPV TGVTCKVȩU FG NC EGUUKQP FGU CEVKXKVȩU TGVCKN Ƞ $2%' 5# *QTU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU #UUGV CPF 9GCNVJ /CPCIGOGPV Ţ )GUVKQP FŦCEVKHU GV FG HQTVWPG &QPPȩGU RWDNKȩGU [ EQORTKU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU *QTU ȩNȩOGPVU GZEGRVKQPPGNU 41' FG 41' FG
6
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PROFIL Chiffres clés 2020
STRUCTURE FINANCIÈRE
Ratio Common Equity Tier 1 Bâle 3 (phasé) (%)
Encours pondérés Bâle 3 (phasé) (en Md€)
Total du bilan (en Md€)
110,7
11,6 %
11,3 %
12,3% (1)
109,2
520,0
10,8 % 10,9 %
495,3
496,8
105,0
495,5
99,0
31/12/19 (2)
31/12/20
31/12/20
31/12/20
31/12/17
31/12/18 31/12/19
31/12/19
31/12/17
31/12/18
31/12/19
31/12/17
31/12/18
BOURSE ET ACTIONNARIAT
Dividende (3) net par action en 2020 0,0 6 €
Actif net tangible par action en 2020 4,14 €
Bénéfice net par action -0,01 €
Résultats extra-financiers
de Prêts Garantis par l’État (PGE) versés au 31/12/2020 ~ 2,5 Md€
Encours sous gestion labellisés ISR 1,082 Md€
Banque au palmarès de féminisation des instances dirigeantes du SBF 120 N°1
(1) Conformément aux recommandations de la BCE, le dividende 2019 a été réintégré dans le capital de Natixis - voir le communiqué de presse daté du 31/03/2020. (2) Retraité. (3) Proposition de 0,06 € de dividende ordinaire par action soumise à l’Assemblée Générale des Actionnaires du 28 mai 2021
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Modèle d affaires
MODÈLE D’AFFAIRES
Natixis : un acteur financier diversifié visant un impact durable
Défis
Nos 4 métiers
Nos atouts
Transition énergétique et changemen t climatique
Gestion d’actifs et de fortune PROPOSITION DE VALEUR : Combinaison d’un modèle multiboutique générateur d’alpha
Des équipes engagées… Plus de 16 000 femmes et hommes d’horizon divers …et agiles 98 % des collaborateurs en télétravail pendant la période de confinement
avec une plateforme de gestion industrielle au service des grands investisseurs institutionnels. Banque de grande clien tèle PROPOSITION DE VALEUR : Développement autour de nos clients des solutions fondées sur des expertises sectorielles solides et soutenant leur transition. Assurances PROPOSITION DE VALEUR : Offre complète d’assurance
Une culture d’entreprise distinctive, la Purple W ay Trois valeurs qui expriment notre identité : impact durable, espri t en trepreneurial, in telligence collective.
Digitalisation des process Nouveaux usages
Des expertises fortes orientées vers l’innovation et la finance durable.
Une présence internationale dans 36 pa ys.
3 900 clien ts entreprises, institutions financières et souverains qui nous font confiance. Un actionnaire majoritaire stable et engagé sur le long terme : BPCE.
vie et non vie au service des clien ts des réseaux du Groupe BPCE.
Accroissement de la pression règlementaire
Une structure financière solide avec un CET1 de 11,6 %.
Paiements PROPOSITION DE VALEUR : Maîtrise des flux sur
Plus de 8 000 fournisseurs dans toutes nos géographies.
l’ensemble de la chaîne de valeur paiement valorisant l’intégration de Fintechs.
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MODÈLE D’AFFAIRES Natixis : un acteur financier diversifié visant un impact durable
NOS CLIENTS V 2 e gestionnaire d’actifs européen CXGEǾRNWUǾFGǾ Ǿ Ǿ/FŹǾ GZENWCPV * 2 1 #/ UQWUǾIGUVKQP V Ǿ/FŹ FŦGPEQWTU CWZ GPVTGRTKUGU V 6QRǾ FGU CTTCPIGWTU FŦȩOKUUKQPU QDNKICVCKTGU XGTVGU GVǾFWTCDNGU GPǾGWTQU Notre valeur ajoutée pour nos parties prenantes NOS COLLABORATEURS V Déploiement de programmes spécifiques RQWTǾCEEQORCIPGT NCǾVTCPUHQTOCVKQP FGU OȩVKGTU GVǾFGUǾEQORȩVGPEGU 5VGR 7R #ECFGO[ RCT GZGORNG V Développement de l'école collaborateurs WPG EGPVCKPG FGǾUQPFCIGU HNCUJ RQWT TGPHQTEGT NG NKGP GV N GPICIGOGPV NOS ACTIONNAIRES V Les métiers ȩRCTIPG CUUWTCPEGU GV RCKGOGPVU CWǾUGTXKEGǾFG NCǾENKGPVȨNG FGU TȩUGCWZ $CPSWG 2QRWNCKTG GVǾ%CKUUG FŦ'RCTIPG NOS FOURNISSEURS V 2NWU FG Ǿ/FŹ FŦCEJCVU SWK EQPVTKDWGPV CWǾFȩXGNQRRGOGPVǾȩEQPQOKSWG FGǾPQU IȩQITCRJKGU LA SOCIÉTÉ V /WNVKRNGU CEVKQPU FG UQWVKGP CW personnel soignant, ȠǾNCǾTGEJGTEJG QW CWZ RNWU FȩOWPKU RQWT TȩRQPFTG ȠǾNCǾETKUG UCPKVCKTG %QXKF V #TTCPIGWT FW RNWU ITQU UQEKCN DQPF OQPFKCN CXGE N 70'&+% GP OCK L’ENVIRONNEMENT V .GCFGT FW financement des énergies renouvelables CXGEǾ Ǿ)9 FGǾECRCEKVȩ ȩNGEVTKSWG TGPQWXGNCDNG ƒPCPEȩGǾGPǾ V 5GWNG DCPSWG Ƞ FȩXGNQRRGT WP QWVKN FŦCNNQECVKQP FGǾECRKVCNǾFGǾUGUǾƒPCPEGOGPVU NKȩ Ƞ NŦKORCEV ENKOCVǾ NGǾ )TGGPǾ9GKIJVKPI (CEVQT V 2TGOKȨTG DCPSWG Ƞ RTGPFTG FGU GPICIGOGPVU OGUWTȩU GVǾFCVȩU RQWT NCǾRTQVGEVKQP FG NC DKQFKXGTUKVȩ CXGEǾ act4nature international
0pportunités
Expertise en finance
verte et durable
Maîtrise des coûts
Diversification du portefeuille d’activités
Agilité des équipes Nouveaux services
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STRATÉGIE
Plan stratégique NEW DIMENSION 2018-2020
Les initiatives déployées dans le cadre du plan stratégique New Dimension qui s'est achevé fin 2020 ont permis à Natixis de poursuivre son développement et de renforcer son agilité.
Créer de la valeur pour les clients dans les 4 métiers
GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE
BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE
Ambition
Ambition
Affirmer notre position de leader mondial dans la gestion active, par la taille, la profitabilité et la capacité à innover
Devenir une banque de référence sur 4 secteurs-clé et être reconnue comme une banque de solutions innovante
Réalisations V 4GPHQTEGOGPV FW OQFȨNG KPPQXCPV kǾ FŦQTKIKPCVKQP distribution » , en l’étendant à une base élargie d’investisseurs V Renforcement de nos expertises et de notre capacité d’innovation , notamment dans nos 4 secteurs-clé (Energy & Natural Resources, Aviation, Infrastructure, Real Estate & Hospitality) V &ȩXGNQRRGOGPV FW TȩUGCW GP HWUKQPU CESWKUKVKQPU / # Natixis se positionne à la 10 e place dans le classement des DCPSWGU EQPUGKNU GP / # GP (TCPEG GP GV ICIPG ǾRNCEGU par rapport à 2019 (source : L’Agefi hebdo du 7 janvier 2021) V #EEQORCIPGOGPV FGU ENKGPVU FCPU NC VTCPUKVKQP ȩPGTIȩVKSWG ITȢEG CW EGPVTG FŦGZRGTVKUG OQPFKCN kǾ)TGGP ǾUWUVCKPCDNG JWDǾz GV CW FȩXGNQRRGOGPV FW kǾ)TGGP 9GKIJVKPIǾ(CEVQTǾz Structuration en 2020 du social bond le plus important jamais émis pour 5 Md€ V 4GRQUKVKQPPGOGPV UVTCVȩIKSWG FG EGTVCKPGU CEVKXKVȩU a VTCPUHGTV FG NŦCEVKXKVȩ kǾ'SWKV[ %CUJ 4GUGCTEJǾz a arrêt des produits les plus complexes et recentrage sur les TȩUGCWZ FW )TQWRG $2%' GV NGU ENKGPVU UVTCVȩIKSWGU RQWT l’activité dérivés actions a décision de sortie des activités de gaz et de pétrole FGǾUEJKUVG CWZ ȎVCVU 7PKU
Réalisations V Création d’un leader européen de la gestion de taux et assurantielle pour le compte de grands clients institutionnels, avec le rapprochement entre Ostrum Asset Management et La Banque Postale Asset Management V Renforcement ciblé de la gamme de produits, notamment sur la gestion alternative, thématiques et d’offres de solutions sur mesure V Renforcement de la gouvernance du modèle multi affilié de Natixis Investment Managers et gestion active du portefeuille d’affiliés V Création de la marque Natixis Investment Managers et visibilité accrue V Repositionnement stratégique de la banque privée et simplification du modèle d’affaire
Gestionnaire d’actifs européen Natixis Investment Managers 2 e
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Straté gIe Plan stratégique New Dimension 2018-2020
ASSURANCES
PAIEMENTS
Ambition
Ambition
Confort er la posi tion d’assureur de premier plan en France
Devenir un pure-player des paiements en Europe
Réalisations VV Plateforme unique d’assurances au service des clients des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne : bancassureur de plein exercice VV Offres remodelées et enrichies sur les activités vie et non vie VV Parcours client digitaux aux meilleurs standards pour les clients et conseillers des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne VV Ratio combiné au meilleur niveau
Réalisations VV Solutions innovantes sur des segments en croissance (e-commerce) grâce au portefeuille de Fintechs VV Positionnement sur le marché du « Banking As a Service » avec la solution de paiement Xpollens VV Renforcement des relations avec les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne : d’une relation de producteur à partenaire-expert en solutions de paiement
Se transformer pour gagner en agilité
Faire de la culture un levier d’engagement des collabor ateurs
Natixis a lancé une démarche inédite au plus fort de la crise économique et financière. Objecti f : iden tifier les pratiques et comportements qui r eflètent sa cultur e d ’entreprise. La démarche participative a mobilisé près de 400 collaborateurs autour d’une quarantaine d’ateliers de travail et de forums d’échanges ainsi qu’un sondage réalisé en amont. Résultat : la « P urple Wa y », la marque de fabrique de Natixis, a fait ressortir trois valeurs cardinales : impact durable,
Des modes de fonctionnement simplifiés et plus agiles, pa r e xemple VV Déploiement du programme « Easy », donnant aux collaborateurs plus de flexibilité dans leurs modes de travail (ex : déploiement de PC portables pour tous et d’outils collaboratifs). VV Mise en place d'un nouveaumodèle de leadership et d'une démarche de simplification des organisations (réduction des strates hiérarchiques). VV Objectifs du programme TEO dépassés (~340 M€ ) et flexibilité des coûts éprouvée avec la crise.
esprit entrepreneurial, intelligence collective.
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STRATÉGIE
Des choix stratégiques pour préparer l ’avenir
Natixis a adopté fin novembre 2020 une série de décisions structurantes afin d’établir des bases solides pour préparer son prochain plan stratégique à échéance 2024.
Finalisationdu rapprochement entreOstrumAssetManagement (Natixis) et laBanque Postale Asset Management. Création d’un leader européen de la gestion de taux et assurantielle. Avec 1 117 Md€ d’encours sous gestion, Natixis Investment Managers devient le deuxième gestionnaire d’actifs européen.
Évolution de la relation entre Natixis Investment Managers et H 2 O Asset Management. Vers un dénouement progressif et ordonné de ce partenariat.
Développement de nos métiers
Repositionnement de l’activité dérivés actions. Arrêt des produits les plus complexes et limites d’exposition revues à la baisse sur les produits à profil de risque faible et modéré. Recentrage sur les réseauxduGroupeBPCEet les clients stratégiques deNatixis, soit une réduction du nombre de clients de plus de 400 à 50 environ
Lancement d’un programme de transformation et d’efficacité opérationnelle .
d’économies de coûts récurrents perennes identifiées d’ici 2024 ≈ 350 M€
Transformation de l'entreprise
Poursuite du développement du cen tre d’expertise à Porto qui emploie 900 collabora teurs.
Sortie complète de l’activité liée au gaz et pétrole de schiste, prévue pour 2022 avec une réduction des expositions de près de -25 % réalisées depuis le début de l’année.
Sortie du pétrole & gaz de schiste (en Md€)
~1,1
d’exposition aux producteurs indépendants aux États-Unis depuis le 31/12/19 - 25 %
~0,8
Réduction de 20 % de l’exposition au secteur Pétrole & gaz grâce notamment au recentragede l’activitéde trade finance .
Financement de la transition énergétique
~0,4
0
21/12/20
21/12/20
2021 cible
2022 cible
Réduction du coût du risque lié à ces engagements. Verdissement duportefeuille en lien avec le développement du Green Weighting Factor .
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STRATÉGIE Des choix stratégiques pour pr épar er l ’avenir
Accompagner les clients vers la reprise économique
Proximité, réactivité, innovation…les équipes deNatixis se sontmobilisées tout au long de l’année 2020 pour accompagner les clients et les aider à préparer l’avenir.
Gestion d’actifs et de fortune
Assurances
Banque de grande clientèle
ǾǾ Participation au plan de TGNCPEG FG NŦȩEQPQOKG via NG RTQITCOOG FŦKPXGUVKUUGOGPV kǾ#UUWTGWTU Ţ %CKUUG des Dépôts Relance &WTCDNG (TCPEGǾz Ƞ JCWVGWT FG Ǿ/Ź GV ȠǾFŦCWVTGU KPKVKCVKXGU FGǾRNCEG ǾǾ %QPVTKDWVKQP CW HQPFU de solidarité national FQPV NC EQPVTKDWVKQP VQVCNG FGU CUUWTGWTU HTCPȧCKU UŦȩNȨXG Ƞ Ǿ/Ź ǾǾ Mise en place de mesures extracontractuelles CWǾDȩPȩƒEG FGU CUUWTȩU FCPU NG EQPVGZVG FGǾRCPFȩOKG
Paiements
ǾǾ Lancement de la plateforme Natixis Access Series pour CKFGT NGU ENKGPVU Ƞ OKGWZ EQORTGPFTG NGU GPLGWZ FW OCTEJȩ YGDKPCTU RQFECUVU CPKOȩU RCT FGU ȩEQPQOKUVGU GZRGTVU FG OCTEJȩU ƒPCPEKGTU GV IGUVKQPPCKTGU FG RQTVGHGWKNNGU ǾǾ Labellisation du fonds Insertion Emplois Dynamique de Mirova RQWTǾQTKGPVGT NŦȩRCTIPG UWT NGU RTQLGVU FW RNCP FGǾTGNCPEG ȩEQPQOKSWG
ǾǾ Solutions/facilités de paiement innovantes CRRQTVȩGU PQVCOOGPV
ǾǾ Renforcement du focus commercial UWT NGU DGUQKPU FGU ENKGPVU GP UQNWVKQPU FG ƒPCPEGOGPV FG EQWXGTVWTG GV FŦKPXGUVKUUGOGPV ǾǾ ~2,5 Md€ de Prêts
RCT NGU Fintechs (PayPlug avec
sauvetonresto.com...). Ǿ (CEKNKVGT NŦGZRȩTKGPEG ENKEM ǾEQNNGEV FGU EQOOGTȧCPVU ITȢEG CWǾRCKGOGPV GP NKIPG
)CTCPVKU RCT NŦȎVCV 2)' versés au 31/12/2020. ǾǾ Multiplication des interactions entre les ENKGPVU GV NŦȩSWKRG FG recherche économique [ EQORTKU FGU HQEWU UGEVQTKGNU +OOQDKNKGT +PHTCUVTWEVWTG GV FGUǾUGUUKQPU FȩFKȩGU CWZ kǾ% UWKVGUǾz
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Gouvernance
GOUVERNANCE
Une gouvernance engagée et agile
Conseil d’administration au 01/03/2021
15 Administrateurs
15 Réunions (en 2020)
47 % Taux de mixité
96 % Taux d’assiduité
12 Sessions de formation
Administrateurs
issus de BPCE 2
4 Administrateurs issus des Caisses d’Épargne
Catherine Halberstadt
Laurent Mignon PRÉSIDENT
Daniel de Beaurepaire
Dominique Duband
Nicole Etchegoïnberry
Christophe Pinault
Administrateurs issus des Banques Populaires 4
5 Administrateurs indépendants
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Alain Condaminas
Sylvie Garcelon
Anne Lalou
Bernard Oppetit
Catherine Pariset
Diane de Saint Victor
Nicolas de Tavernost
Philippe Hourdain
Catherine Leblanc
Autres participants au conseil Représentants du comité social et économique Sylvie Pellier Laurent Jacquel Commissaires aux comptes Deloitte & Associés Pricewaterhousecoopers
Nicolas Namias DIRECTEUR GÉNÉRAL
Directrice financière Nathalie Bricker Secrétaire général André-Jean Olivier Secrétaire du conseil d’administration Karine Pinault
Censeur
Henri Proglio
LES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU 01/03/2021
COMITÉ STRATÉGIQUE
COMITÉ DES RISQUES
COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS
COMITÉ DES NOMINATIONS
COMITÉ D’AUDIT
COMITÉ RSE
16 membres
5 membres
5 membres
7 membres
6 membres
4 membres
Assiduité 100 %
Assiduité 88 %
Assiduité 92 %
Assiduité 97 %
Assiduité 97 %
3 Réunions
8 Réunions
5 Réunions
4 Réunions
6 Réunions
Créé le 17/12/2020
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Gouvernance Une gouvernance engagée et agile
CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES
Des réunions spécifiques dédiées à la gestion de crise Dans le contexte de crise sanitaire, le conseil d’administration, mobilisé aux côtés de la direction générale, a assuré un suivi régulier de la situation : 2 réunions exceptionnelles du conseil et 1 réunion du comité des risques ont été dédiées à la gestion de crise (plan de continuité de l’activité, sécurité des collaborateurs, scénario de reprise d’activité etc.). Les modalités d’organisation des réunions, pour l’essentiel à distance, ont été adaptées aux circonstances.
LES MÉTIERS NATIXIS
BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE ASSURANCE
GOUVERNANCE / JURIDIQUE
GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE
RSE / DÉVELOPPEMENT DURABLE BANQUE
RH CONTRÔLE INTERNE / AUDIT
FINANCE (Y.C. LA COMPTABILITÉ) MANAGEMENT D’ENTREPRISE
RISQUES/ SUIVI DE LA RÈGLEMENTATION STRATÉGIE D’ENTREPRISE
DIGITAL / TECHNOLOGIE
INTERNATIONAL
PAIEMENTS
6
7
5
11
5
7
7
11
3
14
12
12
6
9
7
9
8
7 7
7
6
6
5
4
3
3
2
2
2
1
Expertises Connaissances
Comité de direction générale au 01/03/2021
Directeur général
36 % Taux de mixité
11 MEMBRES
NICOLAS NAMIAS
Responsables des quatre métiers
Responsables des principales filières fonctionnelles
NATHALIE BRICKER Directrice financière et dirigeant effectif
ANNE-CHRISTINE CHAMPION
MOHAMED KALLALA Co-responsablemondial de la Banque de grande clientèle
ANDRÉ-JEANOLIVIER Secrétaire général
VÉRONIQUE SANI Directrice Technology & Transformation
Co-responsablemondial de la Banque de grande clientèle
CÉCILE TRICON-BOSSARD Directrice des ressources humaines
OLIVIER VIGNERON Directeur des risques
PIERRE-ANTOINE VACHERON Responsable du pôle Paiements
JEAN RABY Responsable du pôle Gestion d’actifs et de fortune
FRANÇOIS CODET Responsable du pôle Assurances
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Maîtrise des risques
MAÎTRISE DES RISQUES
La gestion des risques : un enjeu clé
La crise économique et financière a ébranlé l’économie et les marchés financiers à l’échelle mondiale et a eu un impact très significatif sur la gestion des risques. Natixis a adapté son dispositif et mis en place une série de mesures pour poursuivre son activité dans un environnement sécurisé, protéger la santé des collaborateurs et répondre aux nouvelles sollicitations de ses clients.
Gouvernance des risques
Natixis a mis en place un dispositif de gestion des risques déployé dans l’ensemble de l’entreprise et supervisé par le Conseil d’administration.
CONSEIL D’ADMINISTRATION et ses comités spécialisés
COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE
Principaux comités présidés par la direction générale contribuant à la supervision des risques
Comité des Risques Globaux
Comité Culture & Conduite
Comités Risques spécialisés (Crédit, Marché, Opérationnel, Modèle, etc.)
Comité ALM
BPCE
1ÈRE LIGNE DE DÉFENSE
2ÈME LIGNE DE DÉFENSE
3ÈME LIGNE DE DÉFENSE
Comité de Coordination des Fonctions de Contrôle (CCFC)
FILIÈRE CONFORMITÉ
Comité de Coordination du Contrôle Interne Groupe (3CIG) et Comités Spécialisés
SERVICES OPÉRATIONNELS Contrôles 1.1 (opérationnels) Contrôles 1.2 (hiérarchiques / fonctionnels)
INSPECTION GÉNÉRALE
CONFORMITÉ SSI-CA
FILIÈRE SSI-CA
FILIÈRE RISQUES
RISQUES
FILIÈRE CONTRÔLE FINANCIER
CONTRÔLE PERMANENT FINANCIER LOD2
FILIÈRE AUDIT INTERNE
Contrôle permanent sous responsabilité du Secrétaire Général
Contrôle périodique
Le plan de continuité et de reprise d’activité à l’épreuve du terrain Les équipes conformité et risques ont été en première ligne pour déployer le plan de continuité de l’activité (PCA).
En quelques jours et au plus fort de la crise sanitaire, 98 % des collaborateurs ont pu travailler à distance demanière sécurisée. Une opération facilitée grâce à l’adoption anticipée du télétravail, l’équipement des salariés enordinateursportables et la formationau travail collaboratif. Situation plus complexe et inédite pour les activités demarché et de trésorerie. Les opérateurs demarché ont dû adopter le travail à distance et s’adapter à ce nouvel environnement dans un contexte FG HQTVG XQNCVKNKVȩ FGU OCTEJȩU 7PGǾQRȩTCVKQP TȩCNKUȩG CXGE UWEEȨU ITȢEG Ƞ WP FKURQUKVKH FG continuité régulièrement éprouvé par des contrôles de premier et second niveaux et des exercices de gestion de crise récurrents.
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MAÎTRISE DES RISQUES La gestion des risques : un enjeu clé
Une approche proactive des risques pour gérer la crise
Le risque de crédit représente le risque de perte financière du fait de l’incapacité d’un débiteur à honorer ses obligations contractuelles. RISQUE DE CRÉDIT
IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE
ACTIONS MISES EN ŒUVRE
V Ǿ& ȩITCFCVKQP IȩPȩTCNKUȩG FGǾNŦGPXKTQPPGOGPV ȩEQPQOKSWG GV FG NCǾUKVWCVKQP ƒPCPEKȨTG FGUǾEQPVTGRCTVKGU V Ǿ% QPVTCEVKQP VGORQTCKTG FGUǾCEVKXKVȩU FGǾU[PFKECVKQP
Ǿ 5ȩNGEVKXKVȩ VTȨU HQTVG UWT NGUǾPQWXGNNGU QRȩTCVKQPU Ǿ 4GXWG FGU RQTVGHGWKNNGU
Répartition du coût du risque en 2020 (1)
162 pb
128 pb
123 pb -10 %
-30 %
117 pb
94 pb
XWNPȩTCDNGU Ƞ NC ETKUG UCPKVCKTG GV OKUG GP RNCEG FG OGUWTGU
-40 %
-40 %
FGǾTȩFWEVKQP FW TKUSWG Ǿ )GUVKQP CEVKXG FW TKUSWG FGǾFKUVTKDWVKQP
-70 %
-90 %
-60 %
-60 %
(1) Coût de risque hors institutions de crédit. Coût de risque exprimé en pb des encours totaux, début de période. Impacts principaux liés au COVID-19: IFRS 9, contreparties crédit frauduleuses, compagnies aériennes
2020
1er trimestre 2020
2nd trimestre 2020
3e trimestre 2020
4e trimestre 2020
Ǿ Impacts COVID-19
Coût du risque exc. COVID-19
Le risque de marché est le risque de perte de valeur provoquée par toute fluctuation défavorable des paramètres de marché. RISQUE DE MARCHÉ
IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE
ACTIONS MISES EN ŒUVRE
Evolution de la VaR réglementaire de production (VaR 99%, 1 jour) et stressée (SVaR 99%, 1 jour)
V Ǿ8 QNCVKNKVȩ VTȨU HQTVG UWT NŦGPUGODNG FGU OCTEJȩU Ƞ NŦȩEJGNNG OQPFKCNG GP RCTVKEWNKGT UWT NGU CEVKQPU GV NGU OCVKȨTGU RTGOKȨTGU RȩVTQNG
Ǿ 5WKXK SWQVKFKGP CXGE NGǾUGPKQTǾOCPCIGOGPV Ǿ 4ȩFWEVKQP FŦGZRQUKVKQP UWTǾNGUǾRQTVGHGWKNNGU NGUǾRNWUǾUGPUKDNGU Ǿ #VVGPVKQP RCTVKEWNKȨTG UWT NCǾXCNQTKUCVKQP FGU QRȩTCVKQPU
(en M€)
40 35 30 25 20
15 10 5 0 31/12/19 31/01/20 28/02/20 31/03/20 30/04/20 31/05/20 30/06/20 31/07/20 31/08/20 30/09/20 31/10/20 30/11/20 31/12/20
Le risque opérationnel est le risque de perte résultant d’une inadéquation ou d’une défaillance des processus internes. RISQUE OPÉRATIONNEL
IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE
ACTIONS MISES EN ŒUVRE
V Ǿ4 KUSWGU NKȩU Ƞ NC OKUG GPǾRNCEG FW 6TCXCKN Ƞ &KUVCPEGǾIȩPȩTCNKUȩ V Ǿ# EETQKUUGOGPV FW TKUSWG NKȩ CWZ RTGUVCVKQPU GZVGTPCNKUȩGU CWZ HTCWFGU KPVGTPGU GV GZVGTPGU GV ȠǾNCǾE[DGTETKOKPCNKVȩ
Ǿ #EEQORCIPGOGPV FCPU NCǾOKUG GP RNCEG FW FKURQUKVKH FG VTCXCKN ȠǾFKUVCPEG Ǿ #LWUVGOGPV FGU RTQEGUUWU QRȩTCVKQP PGNU GV LWTKFKSWGU CWǾEQPVGZVG Ǿ #VVGPVKQP RCTVKEWNKȨTG UWT NGUǾCEVKXKVȩU FG trading Ǿ 4GPHQTEGOGPV FW FKURQUKVKH FG IGUVKQP FW TKUSWG NKȩ CWZǾRTGUVCVKQPU GZVGTPCNKUȩGU
30 incidents directement liés à des déf aillances internes ou de pr estataires dues au contexte de crise sanitaire (sur base des incidents identifiés/ déclarés au 31/12/2020)
< 1 M€ impact financier des inciden ts directement liés à la crise sanitaire (sur base des incidents identifiés/ déclarés au 31/12/2020)
Les risques structurels de bilan couvrent le risque de gestion de la liquidité de la banque afin de faire face à ses engagements en liquidité, le risque de pertes liées aux YDULDWLRQV GH WDX[ G̵LQW«U¬W HW G̵«FDUW GH FU«GLW GDQV OHV SRUWHIHXLOOHV EDQFDLUHV OHbULVTXH VWUXFWXUHO GH FKDQJH HW OD JHVWLRQ GHV FRQWUDLQWHV HW UDWLRV U«JOHPHQWDLUHV RISQUES STRUCTURELS DE BILAN
IMPACT DE LA CRISE ÉCONOMIQUE ET SANITAIRE
ACTIONS MISES EN ŒUVRE
Ratio de couverture des besoins de liquidité
Ratio de levier (2)
V Ǿ %TKUG CKIȹG FG NKSWKFKVȩ CXGEǾWP RKE GP OCTU CXTKN V Ǿ (GTOGVWTG FW OCTEJȩ FGǾITQUǾGP GWTQU V Ǿ /KUG GP RNCEG FG RTQITCOOGU FG quantitative easing RCT NGUǾDCPSWGU EGPVTCNGU
Ǿ #EVKXCVKQP FW Contingency Funding Plan %(2 RCT 0CVKZKU GVǾ$2%' RGTOGVVCPV NG RKNQVCIG FGǾNC UKVWCVKQP FG ETKUG FG NKSWKFKVȩ GV NŦCEEQORCIPGOGPV FGU DGUQKPU FGU OȩVKGTU 2)' ǾOCTEJȩU
4,7 % 4,6 %
4,5 % 4,4 %
126 % 126 %
4,1 %
124 %
112 %
105 %
(2) Ratio de levier : Se référer à la section 3.3.2.2 du chapitre [3].
31/12/19
31/12/19
31/12/20
31/12/20
31/03/20
31/03/20
30/06/20
30/06/20
30/09/20
30/09/20
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Engagement RSE
ENGAGEMENT RSE
S’engager pour une finance durable
Natixis place la responsabilité sociale et environnementale au cœur de ses ambitions stratégiques. Les engagements RSE/ESG irriguent l’ensemble de ses métiers et fonctions et accompagnent les clients vers unmodèle économique durable.
Une démarche articulée autour de trois axes
Développement des business durables
Impact direct & mobilisation
Gestion des risques
Participation à la transition énergétique et accompagnement des clients vers un OQFȨNG ȩEQPQOKSWG FWTCDNG
Sensibilisation des collaborateurs, réduction de l’empreinte environnementale, achats responsables, engagement FCPUǾFGUǾKPKVKCVKXGU UQNKFCKTGU
Prise en compte des critères ESG FCPU PQU ƒPCPEGOGPVU GV KPXGUVKUUGOGPVU
Un soutien aux Objectifs de Développement Durable (ODD)
La politique RSE du groupe contribue activement à 13 ODD dans ses métiers et dans son fonctionnement
Solidari té : très forte mobilisation des collabor ateurs Les collaborateurs s’investissent depuis de nombreuses années dans des projets d’intérêt général. En 2020, EGVǾGPICIGOGPV UŦGUV CEEȩNȩTȩ RQWT HCKTG HCEG Ƞ NC ETKUG UCPKVCKTG 2TȨU FG ǾKPKVKCVKXGU UQNKFCKTGU QPV ȩVȩ FȩRNQ[ȩGU FCPU NGǾOQPFG En France, la plate-forme Tous mobilisés contre la COVID-19 CǾRGTOKU CWZ UCNCTKȩU FG FQPPGT FGǾNGWT VGORU QW FG XGTUGT FGUǾFQPU ƒPCPEKGTU CW RTQƒV FG VTQKU CUUQEKCVKQPUǾ 5COW 5QEKCN FG 2CTKU #EVKQP EQPVTG NCǾHCKO GV 6QWU 7PKU EQPVTG NG XKTWU 2QWT CRRW[GT EGV ȩNCP FG UQNKFCTKVȩ 0CVKZKU C OKU GP WXTG WP FKURQUKVKH FŦCDQPFGOGPV RQWT NŦGPUGODNG FGU FQPU XGTUȩU FCPU NG OQPFG
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ENGAGEMENT RSE Agir pour le climat
Agir pour le climat
Natixis mène une politique volontariste pour réduire l’impact de son activité sur l’environnement, en intégrant les risques liés au changement climatique, la pollution, la perte de biodiversité ou la raréfaction des ressources. Pour s’inscrire dans une trajectoire compatible avec un scénario 2 °C, elle oriente ses financements et investissements vers une économie bas carbone.
V 'PGTIKGU TGPQWXGNCDNGU Ǿ/FŹ CTTCPIȩU GP V 1DNKICVKQPU XGTVGU /Ź CTTCPIȩU GP V %CRKVCN 0CVWTGN Ǿ/Ź IȩTȩU RCT /KTQXC FINANCEMENT DE LA TRANSITION ENVIRONNEMENTALE
GESTION DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX
V 2QNKVKSWGU UGEVQTKGNNGU UȩNGEVKQP GV GZENWUKQP NKȩGU CWZ TKUSWGU GPXKTQPPGOGPVCWZ ECNGPFTKGT FG UQTVKG VQVCNG FW EJCTDQP V 5KIPCVWTG FGU RTKPEKRGU FŦ'SWCVGWT FGRWKU V 1WVKN FG UWTXGKNNCPEG FGU TKUSWGU '5) FGU ENKGPVU KPVȩITȩ FCPU PQU U[UVȨOGU FG EQPHQTOKVȩ GV FG TKUSWGU
DÉCARBONATION DES PORTEFEUILLES
Natixis combine des actions sur son
V 6TCXCWZ FG OGUWTG FG NŦGORTGKPVG ECTDQPG FGU HKPCPEGOGPVU CXGE N QWVK N RTQRTKȩVCKTG )TGGPǾ9GKIJVKPIǾ(CEVQT V ȎXCNWCVKQP FG NC VTCLGEVQKTG FG NŦGPUGODNG FGU RQTVGHGWKNNGU FG /KTQXC CXGE WPG VTCLGEVQKTG Ǿo% V 0CVKZKU #UUWTCPEG GP NKIPG CXGE UQP QDLGEVKH FŦCNKIPGOGPV FW RQTVGHGWKNNG FŦKPXGUVKUUGOGPV CXGE NGUǾ#EEQTF FG 2CTKU CXCPV
fonctionnement propre et sur ses portefeuilles de financement et d’investissement pour soutenir la transition environnementale.
RÉDUCTION DE L’EMPREINTE CARBONE DIRECTE
V 4ȩFWEVKQP FG Ǿ FG PQVTG EQPUQOOCVKQP FŦȩPGTIKG FGRWKU V 2NCP FG OQDKNKVȩ RQWT CEEQORCIPGT NG FȩXGNQRRGOGPV FG VTCPURQTVU CEVKHU V 2TQITCOOG PWOȩTKSWG TGURQPUCDNG RQWT TȩFWKTG N KORCEV FG PQU ȩSWKRGOGPVU GV WUCIGU FKIKVCWZ
ENGAGEMENT ACTIONNARIAL
V +PVȩITCVKQP FGU GPLGWZ %NKOCVKSWGU GV GPXKTQPPGOGPVCWZ FCPU NG FKCNQIWG CEVKQPPCTKCN V 2TKUG GP EQORVG FGU ETKVȨTGU '5) FCPU NGU RQNKVKSWGU FGǾXQVGU FGU CHHKNKȩU FG IGUVKQP FŦCEVKHU
Les engagements biodiversité de Natixis dans le cadre de l ’initiative act4natur e in ternational Natixis a été la première banque à publier ses engagement biodiversité dans le cadre de act4nature international, initiative lancée par l’association française Entreprise pour l’Environnement (EPE). 1DLGEVKHǾ ǾKPVȩITGT NC DKQFKXGTUKVȩ FCPU UGU CEVKXKVȩU GV OȩVKGTU ȠǾVTCXGTU WPG UȩTKG FŦGPICIGOGPVU EQPETGVU OGUWTCDNGU GV GPECFTȩU FCPU NG VGORU RCTOK NGUSWGNU V Ǿ# EEQORCIPGT NC VTCPUKVKQP GPXKTQPPGOGPVCNG FGU ENKGPVU GP KPVȩITCPV U[UVȩOCVKSWGOGPV NGU UWLGVU FG DKQFKXGTUKVȩ FCPU NŦQHHTG FG ƒPCPEG FWTCDNG FŦKEK Ƞ V şǾ/ GUWTGT NŦKORCEV FG NC DKQFKXGTUKVȩ UWT NGU RQTVGHGWKNNGU ENKGPVU NGU ƒPCPEGOGPVU GV WPG RCTVKG FGU CEVKHU IȩTȩU RQWT EQORVG FG VKGTU V şǾ+ PVȩITGT FGU ETKVȨTGU FG DKQFKXGTUKVȩ FCPU NŦCPCN[UG '5) GV NG FKCNQIWG CEVKQPPCTKCN FG NC IGUVKQP FŦCEVKHU RQWT NGU UGEVGWTU NGUǾRNWU OCVȩTKGNU V şǾ2 QTVGT Ƞ OKNNKCTFU FŦGWTQU FŦKEK Ƞ NGU GPEQWTU FG UC IGUVKQP FŦCEVKHU FȩFKȩU CW ECRKVCN PCVWTGN /KTQXC GVǾNCǾRTQVGEVKQP FGU TGUUQWTEGU GP GCW 6JGOCVKEU
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NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1
PRÉSENTATION DE NATIXIS
1.1
Historique et liens de Natixis
1.3
Agenda 2021
36
avec BPCE
22
1.4
Contacts
36
1.1.1 1.1.2
Historique
22
Mécanisme de solidarité financière
avec BPCE
23
1.2
Les métiers de Natixis Gestion d’actifs et de fortune Banque de grande clientèle
24
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5
24 27 32 34 35
Assurances Paiements
Participations financières
21
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1 PRÉSENTATION DE NATIXIS
Historique et liens de Natixis avec BPCE
Historique et liens de Natixis 1.1 avec BPCE
Historique
1.1.1
1949 Création de la Banque Française du Commerce Extérieur (BFCE) pour faciliter NG ƒPCPEGOGPV des opérations de commerce international
1919 Création du Crédit National RQWT HCEKNKVGT NG ƒPCPEGOGPV de la reconstruction de la France après les dommages causés par la Première Guerre mondiale
1818 Création de la première Caisse d’Epargne à Paris pour promouvoir, collecter et gérer l’épargne populaire. Le livret d’épargne est lancé
1878 Création de la première Banque Populaire. Les Banques Populaires ont été fondées par et pour des entrepreneurs individuels dans le but de ƒPCPEGT RNWU HCEKNGOGPV NGWTU RTQLGVU
1921 Création de la Caisse Centrale des Banques Populaires
1999 Création de Natexis Banques Populaires à la suite de l’apport des activités opérationnelles de la Caisse Centrale des Banques Populaires à Natexis S.A
2009 Constitution du Groupe BPCE, 2 e groupe bancaire en France, issu de la fusion de la CNCE et de la Banque Fédérale des Banques Populaires
2004 La Caisse Nationale des Caisses d’Epargne acquiert CDC IXIS, créée en 2001. Le Groupe Caisse d’Epargne devient ainsi une banque universelle
1999 Création de la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne (CNCE)
2009 Natixis lance son plan stratégique 2009-2013 0GY &GCN 'NNG UŦCHƒTOG EQOOG NC DCPSWG d’affaires, de solutions d’épargne et de services ƒPCPEKGTU URȩEKCNKUȩU FW )TQWRG $2%'
2006 Création de Natixis à la suite du regroupement des activités d’IXIS et de Natexis Banques Populaires
2019 Le Groupe BPCE et Natixis signent les Principes pour une Banque Responsable et s’engagent à aligner UVTCVȩIKSWGOGPV NGWTU CEVKXKVȩU UWT NGU QDLGEVKHU FG développement durable des Nations Unies et de l’Accord de Paris sur le climat V Natixis devient la première banque à piloter activement l’impact climatique de son bilan en mettant en œuvre son Green Weighting Factor V Le Groupe BPCE et La Banque Postale Asset Management engagent des discussions qui RGTOGVVTQPV Ƞ 0CVKZKU FG FGXGPKT WP CEVGWT OCLGWT de la gestion assurantielle en Europe et de la gestion de taux en euros
2017 V Création de la nouvelle ligne métier Paiements au sein de Natixis visant à construireun CEVGWT OCLGWT FW RCKGOGPV en Europe V Natixis dévoile son nouveau territoire de
2013 Natixis lance son plan stratégique 2014-2017 New Frontier autour FŦWPG CODKVKQPş FGXGPKT WPG banque de solutions à forte XCNGWT CLQWVȩG GPVKȨTGOGPV FȩFKȩG Ƞ UGUǾENKGPVU
marque et une nouvelle identité visuelle reflétant UC EWNVWTG EQOOWPGş NC Purple Touch
2014 Natixis crée un pôle unique FŦCUUWTCPEGU CƒP FG RGTOGVVTG au Groupe BPCE de devenir un bancassureur de plein exercice
2018 V Natixis lance son plan stratégique 2018-2020 New Dimension qui repose sur trois axes : Deepen, Digitalize & Differenciate V Le Groupe BPCE engage un projet de simplification de son organisation consistant à intégrer au sein de BPCE S.A. les métiers de Services Financiers Spécialisés de Natixis
2020 V Pendant la crise sanitaire, Natixis renforce l’accompagnement de ses clients dans tous ses métiers, avec des produits et des services adaptés et toujours plus de conseil V Natixis et La Banque Postale donnent naissance à un leader européen de la gestion taux et assurantielle: Ostrum Asset Management qui propose une offre de gestion d’actifs et des services dédiés à l’investissement V Natixis annonce sa sortie des gaz et pétrole de schiste et accélère son désengagement total du charbon
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NATIXIS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
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