LEGRAND / Document de référence 2018

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PRÉSENTATION DU GROUPE

UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE RENTABLE BASÉE SUR LE DÉVELOPPEMENT DE LEADERSHIPS

Alors que certaines industries structurellement déflationnistes voient le prix de leurs produits s’éroder régulièrement, le marché de Legrand montre une tendance générale différente. En particulier, la sensibilité des utilisateurs finaux au prix des produits est notamment atténuée par le fait que l’installation électrique (y compris câbles et main-d’œuvre) ne représente qu’une faible part du coût total moyen d’un projet de construction neuve (d’environ 7 % à 8 % dans le cas d’un projet résidentiel par exemple) et les installateurs, compte tenu de la forte teneur en main-d’œuvre de leurs coûts, sont d’abord à la recherche de produits leur permettant une exécution efficace et en particulier une facilité et une rapidité d’installation. En outre, Legrand a développé une certaine expertise en matière de pricing assurée par des pricing managers répartis dans le monde et responsables de la gestion des prix de ventes. Leur mission est de traduire en prix l’innovation apportée au marché par les produits Legrand et d’ajuster les prix de vente, par famille de produits, voire par référence, en tenant compte en particulier des évolutions des cours des matières premières, du prix des composants, de l’inflation générale reçue par le Groupe et des conditions de marché. Plus généralement, l’ensemble des managers et financiers du Groupe ont été formés et sensibilisés à la gestion des prix. De façon historique, les prix de vente moyens de Legrand ont augmenté tous les ans au cours des vingt dernières années. L’ambition du Groupe est de poursuivre le renforcement de ses positions commerciales : en 2018 environ 69 % des ventes ont été réalisées avec des positions de numéro 1 ou de numéro 2. Ces positions, qui lui donnent la taille critique pour réaliser des économies d’échelle et être reconnu par ses clients, permettent au Groupe de dégager des rentabilités élevées. De façon simplifiée, le modèle économique fonctionne de la façon suivante : dans des conditions économiques peu porteuses ne permettant pas au Groupe de bénéficier du levier opérationnel lié à la croissance, Legrand met en œuvre un pilotage actif et différencié de ses activités afin de garder sa rentabilité sous contrôle. Lorsque les cycles économiques deviennent porteurs, le Groupe délivre alors de la croissance rentable. Ce fonctionnement du modèle économique de Legrand repose sur des processus internes simples et efficaces et en particulier chaque Direction pays a dans sa feuille de route annuelle la réalisation d’un Financial Performance Contract à travers lequel elle s’engage à délivrer un certain niveau de croissance et de marge économique (la marge économique étant le résultat opérationnel diminué du coût des capitaux employés, le tout en pourcentage du chiffre d’affaires). En complément, s’appuyant sur une organisation Back Office unique, efficace et réactive (voir paragraphe 2.3.2 du présent document de référence), Legrand recherche en permanence à améliorer sa compétitivité. Ainsi, en déployant notamment les meilleures pratiques industrielles dans ses unités de production et les concepts de plates-formes produits et de plates-formes technologiques (voir paragraphe 2.2.2.1.1 du présent document de référence), Legrand 2.2.3.1.2 Une rentabilité tirée par les positions commerciales, les process internes et une amélioration permanente de la compétitivité

optimise en continu sa base de coûts et ses capitaux employés. Une partie de ces gains est en particulier réinvestie dans la recherche et développement (notamment dans les nombreuses initiatives liées aux nouvelles technologies) et dans les initiatives de Front Office visant à nourrir la croissance organique. Ainsi, les bénéfices de la transformation industrielle du Groupe permettent de participer au financement des nombreuses initiatives en cours liées aux nouvelles technologies comme le démontre la maîtrise des ratios du Groupe en matière de R&D, d’investissements industriels et de besoin en fonds de roulement (voir paragraphe 2.2.3.2 du présent document de référence). La marge opérationnelle ajustée du Groupe s’est établie en moyenne à 16 % entre 2003 et 2009 et à près de 20 % entre 2010 et 2018. R 2.2.3.2 UNE STRUCTURE DE BILAN SOLIDE BÂTIE SUR UNE GÉNÉRATION DE CASH FLOW LIBRE ÉLEVÉE Combinant rentabilité élevée et maîtrise des capitaux employés (besoin en fonds de roulement et investissement industriel), le modèle économique de Legrand permet au Groupe de générer un cash flow libre élevé sur le long terme. Ainsi, la génération de cash flow libre s’établit à environ 13 % du chiffre d’affaires au cours des cinq dernières années ce qui permet au Groupe de bénéficier d’une flexibilité financière et opérationnelle significative et d’une structure de bilan solide et attractive. La solidité du bilan du Groupe garantit en outre la confiance des investisseurs auxquels Legrand peut ainsi faire appel dans le cadre du financement de ses opérations de croissance ou de refinancement. Ainsi, le Groupe a lancé avec succès trois émissions obligataires au total en 2017 et 2018, pour un montant cumulé de 1,8 milliard d’euros, dont 1,0 milliard d’euros lié au financement de l’acquisition de Milestone AV Technologies. La poursuite du développement des plates-formes produits et technologiques, l’application systématique à tout projet d’investissement d’une approche « make or buy » et le transfert de certaines productions vers des pays à plus faible intensité capitalistique devraient permettre au Groupe de maintenir à long terme et en moyenne un ratio d’investissement rapporté au chiffre d’affaires consolidé à un niveau compris entre 3 % et 3,5 %. Le Groupe considère par ailleurs être en mesure de maintenir son ratio de besoin en fonds de roulement rapporté au chiffre d’affaires à environ 10 % hors acquisition. R 2.2.3.3 UNE GESTION ATTENTIVE Afin d’assurer un haut niveau de rentabilité et une forte génération de cash flow libre, Legrand a mis en place une gestion de la performance financière qui repose sur trois piliers : W des indicateurs de performance clés et synthétiques ; W des processus solides organisés autour d’un dialogue de gestion permanent entre les managers pays et le Groupe ; DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE PERMETTANT UNE FORTE CRÉATION DE VALEUR

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