Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2019

RENAULT : UNE ENTREPRISE RESPONSABLE

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 24 AVRIL 2020

LE GROUPE RENAULT

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

LES COMPTES

INCLUSION

Préparer les leaders de demain C. La fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et ses pratiques de développement des femmes et des hommes de l’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et pour soutenir la mise en œuvre de sa stratégie. Renault s’attache, notamment, à développer la diversité culturelle de ses titulaires de postes clés. Dans cette optique, Renault définit ses « profils internationaux » comme des « managers non nationaux ou ayant un parcours professionnel d’au moins 12 mois consécutifs à l’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger ». Renault poursuit les actions entamées lors de son précédent plan moyen terme et a atteint fin 2019 une proportion de 41,6 % de profils internationaux titulaires de postes clés. Avec un processus de détection des talents partagé par tous les métiers et par toutes les Régions, mais aussi avec l’animation d’une politique de valorisation de la diversité, Renault favorise l’égalité des chances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenir du Groupe dans un environnement de plus en plus global. Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion des talents, Renault ambitionne notamment d’avoir un plan de succession pour chacun des postes clés du Groupe. Depuis cette année, le Groupe Renault ouvre également la possibilité pour chaque manager de documenter les plans de successions de son équipe, et les partager avec ses pairs et la fonction RH. Les orientations en termes de développement des talents se sont adaptées à l’internationalisation du Groupe : déploiement de la définition explicite et homogène partout dans P le monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels ; animation du processus décentralisé de détection (pour les trois P niveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents. Les pays et les Régions sont en charge de l’identification des potentiels et candidats aux postes clés. Le Renault leadership assessment La détection des talents s’appuie sur un outil d’ assessment , en complément des évaluations de la performance durable et d’entretiens croisés : le Renault Leadership Assessment (RLA). Cet outil de développement est fondé sur sept critères de leadership sélectionnés en cohérence avec notre référentiel. Le RLA est réalisé avec un cabinet de consultants spécialisés. Il est un outil de développement des collaborateurs mais aussi un outil d’aide à la décision pour les Comités de carrière en charge de valider les talents de Renault. Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels. Le RLA a concerné plus de 1 330 personnes depuis sa mise en place en 2012 sur les trois niveaux de potentiel. Il peut venir également en appui du process de recrutement pour des managers expérimentés. Le RLA est également utilisé pour des analyses collectives qui permettent d’ajuster nos axes et outils de développement. Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avec chaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan de développement individuel qui peut combiner plusieurs éléments : des formations complètes de type écoles de commerce ; P des formations permettant de renforcer des compétences P spécifiques, tant en matière de connaissance (finances, négociations internationales, etc.) qu’en matière de savoir-être (communication par exemple) ;

des bilans professionnels ; P du coaching individuel, externe ou interne, pour travailler une P prise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer des points spécifiques (posture managériale, communication, etc.) ; du mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise, P management par l’innovation, relation avec les pairs, etc.) ; des mises en situation soit par des changements de fonction, soit P par la participation à des groupes de travail ou équipes transverses ; des prises de responsabilités à l’international. P Ouverture sur des partenariats multiculturels Ces plans de développement intègrent également l’ouverture à des partenariats multiculturels et tout particulièrement au sein de l’Alliance avec Nissan et Mitsubishi. Depuis 1999, les échanges croisés de collaborateurs constituent un des piliers de l’Alliance Renault-Nissan. Ces échanges ont permis d’améliorer la collaboration entre les deux entreprises et la mise en œuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance. Au-delà des missions temporaires, près de 180 collaborateurs des trois entreprises travaillent ainsi chez leurs partenaires en 2019. Ces échanges concernent principalement les collaborateurs à fort potentiel d’une part, afin d’enrichir l’expérience internationale des leaders mondiaux de demain, et les experts d’autre part, afin de partager et développer les compétences critiques au sein de l’Alliance. Le pilotage de ces échanges de profils experts a été décentralisé dans les Régions. Les liens avec les autres partenaires de Renault, tels que Daimler, renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité à travailler en partenariat. 2.4.1.4 Le dialogue social au sein du Groupe a marqué une étape décisive en concluant notamment l’accord cadre mondial du 9 juillet 2019 « Construire ensemble le monde du travail de demain ». Cet accord constitue un thème de dialogue social structurant dans l’ensemble des pays du Groupe. Dialogue social

02

Un dialogue social à l’échelle A. des cinq continents

 DPEF4a DPEF6a DPEF6b DPEF6c DPEF6d  DPEF17a DPEF17c DPEF17d DPEF18

Le Comité de Groupe Renault, qui a célébré en 2019 ses 26 années d’existence, est l’instance unique de représentation de tous les salariés du Groupe Renault au niveau mondial. Composé des représentants de la Direction générale et de 40 représentants des salariés venant des différents pays où Renault est présent, il reflète la diversité géographique, sociale et professionnelle de Renault dans le monde. Instance privilégiée d’un dialogue social international ouvert et responsable, il permet à la Direction générale et aux représentants des salariés d’échanger sur la situation et les orientations stratégiques du Groupe, ainsi que sur les intérêts de l’ensemble de ses salariés, dans le respect de toutes les parties prenantes.

203

GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019