LEGRAND / Document de référence 2018

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CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES FACTEURS DE RISQUES ET DISPOSITIFS DE MAÎTRISE EN PLACE

R 3.6.2.6 DÉFAUT FOURNISSEUR OU MAUVAISES PRATIQUES Les fournisseurs et sous-traitants du Groupe sont un élément clef de la chaîne de valeur et peuvent à ce titre représenter un facteur de risque important : W une défaillance financière ou opérationnelle d’un ou plusieurs fournisseurs, sans solution alternative, peut constituer un risque important pour la continuité d’activité ; W par ailleurs, la réputation du Groupe pourrait être entachée par les mauvaises pratiques d’un fournisseur en matière de respect de l’environnement, de l’éthique des affaires, du droit du travail ou des Droits humain et des libertés fondamentales. Concernant le risque de défaillance, globalement, la répartition géographique des approvisionnements (par origine : France 13 %, Italie 13,2 %, Reste de l’Europe 13,3 %, Amérique du Nord et Centrale 26,5 %, Reste du Monde 33,9 %) n’est pas considérée comme un facteur de risque majeur (risques pays ou géopolitiques) pour le Groupe. Une analyse des achats démontre que le risque de dépendance auprès des fournisseurs est limité ; en effet les achats auprès des 10 principaux fournisseurs de Legrand représentent en 2018 environ 6,2 % du montant total des achats, stable par rapport à 2017. Le fournisseur le plus important représente 1,3 % du montant total des achats. La Direction des achats a mis en place une politique systématique de qualification et d’homologation des fournisseurs, intégrant les risques opérationnels et les risques RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise). De plus, pour réévaluer régulièrement les risques, une campagne annuelle d’analyse du risque fournisseurs est réalisée, couvrant, entre autres, les risques d’interdépendance, la capacité financière des fournisseurs et des critères relatifs à la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Les fournisseurs présentant des risques importants pour le Groupe sont ainsi identifiés et font l’objet de plans d’action dédiés (contractualisation renforcée, stocks de sécurité, fournisseurs alternatifs, plan d’amélioration RSE, etc.). Pour se prémunir des mauvaises pratiques d’un fournisseur au regard des engagements pris par le Groupe en termes de Responsabilité Sociale de l’Entreprise, la Direction des achats Groupe a mis en place une politique d’achat responsable détaillée dans le paragraphe 4.3.2 « Assurer des achats responsables » du présent document de référence.

Les marques et brevets sont portés à l’actif pour un montant de total de 1 912,8 millions d’euros en valeur nette au 31 décembre 2018, contre 1 892,0 millions d’euros au 31 décembre 2017. Une description de la démarche du Groupe en matière de lutte contre la contrefaçon est présentée dans le chapitre relatif à la Feuille de route RSE (paragraphe 4.2.1.2). R 3.6.2.4 DISPONIBILITÉ DES MATIÈRES PREMIÈRES ET COMPOSANTS Certaines matières et composants utilisés dans la fabrication des produits du Groupe peuvent faire l’objet de pénuries. C’est le cas par exemple pour certains métaux, plastiques, et certains composants électroniques. Pour les achats concernés, Legrand pourrait voir les prix augmenter, les délais d’approvisionnement s’allonger ou ne plus trouver de sources d’approvisionnement du tout. Dans ce contexte, une procédure spécifique a été mise en place en mai 2018 pour piloter au niveau du Groupe le risque de pénurie : chaque pays doit ainsi identifier ses risques spécifiques et des plans d’action sont pilotés en coordination avec les équipes centrales. Les plans d’action consistent par exemple à adopter une stratégie de surstockage, de substitution, ou de travailler sur les temps d’approvisionnement estimés et les prévisions. R 3.6.2.5 ECHEC DANS LE LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT Legrand est une entreprise industrielle qui procède régulièrement à des lancements de produit de grande ampleur, qui nécessitent des investissements importants en temps et en ressources. Ces projets de grande envergure pourraient s’avérer être des échecs : échec industriel, arrivée tardive sur le marché, échec commercial. Ces échecs pourraient se traduire par une perte de chiffre d’affaires, par des dépréciations d’actifs ou des pertes de parts de marché. Pour prévenir ces risques, les dispositifs suivants sont en place : W un processus « Création de l’Offre » est défini, comportant des étapes clefs (« milestones » de validation), permettant de détecter des anomalies ou des dérives dans les projets. Chaque Strategic Business Unit ( SBU ) réalise une revue mensuelle du portefeuille des projets dans le cadre de ce processus ; W des Réunions Marketing Mensuelles (RMM) réunissent les équipes commerciales, les SBU et la Direction. Ces RMM sont l’instance de validation des projets produits et de leur suivi. Des indicateurs de suivi et une analyse de risque projet sont partagés lors de ces réunions sur les projets significatifs.

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