LEGRAND / Document de référence 2018

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CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES FACTEURS DE RISQUES ET DISPOSITIFS DE MAÎTRISE EN PLACE

R 3.6.2.2 GESTION DES TALENTS ET COMPÉTENCES, ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Legrand a mené sa première enquête d’engagement auprès de l’ensemble de ses salariés en 2017. Cette enquête a recueilli un taux de participation de 78 %. Cette enquête a permis à chacun de s’exprimer, entre autres, sur sa fierté d’appartenance à la société, ses conditions de travail, sa confiance en la Direction… En 2018, le Groupe a travaillé à l’élaboration de plans d’action découlant de cette enquête, afin d’améliorer la satisfaction de ses salariés. Des dispositifs d’alerte sont également mis en œuvre pour informer rapidement le Groupe en cas de départ de collaborateurs clés. Enfin, la communication interne vise aussi à maintenir l’adhésion et la motivation de l’ensemble des collaborateurs en les informant régulièrement sur la stratégie et les objectifs du Groupe. La communication s’appuie sur différents moyens, tous vecteurs des valeurs fondamentales du Groupe, véhiculées par la Charte des fondamentaux : W des séminaires d’intégration ( Welcome Days regroupant les nouveaux collaborateurs du Groupe) afin de partager la vision du Groupe, sa stratégie, sa culture et ses valeurs ; W des moyens d’information, tels que l’Intranet Dialeg du Groupe et les Intranets Dialeg locaux, ou le Web magazine. R 3.6.2.3 PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE La réussite future de Legrand repose en partie sur le développement et la protection de ses droits de propriété intellectuelle, en particulier des marques Legrand et Bticino . Legrand pourrait également être amené à engager des dépenses importantes pour surveiller, protéger ou faire respecter ses droits. Si Legrand n’y parvenait pas de manière satisfaisante, sa position concurrentielle pourrait être affectée, ce qui pourrait avoir un effet défavorable sur ses activités, ses résultats et sa situation financière. En outre, malgré les précautions prises, Legrand ne peut garantir totalement que ses activités ne porteront pas atteinte aux droits de tiers. Dans une telle hypothèse, Legrand pourrait faire l’objet d’actions en dommages et intérêts et pourrait être contraint de cesser l’utilisation des droits de propriété intellectuelle contestés. Afin de minimiser ces risques, Legrand apporte une attention particulière à la gestion de la propriété intellectuelle en s’appuyant sur une équipe dédiée au sein de la Direction innovation et systèmes du Groupe. Cette dernière est en particulier en charge du suivi des brevets, des modèles, des marques et des noms de domaines ainsi que de la lutte contre la contrefaçon, incluant des démarches conjointes avec les autres acteurs du marché au sein d’organismes professionnels (GIMELEC, IGNES, ASEC, etc.). Cette équipe centrale s’appuie sur des correspondants de propriété intellectuelle, intégrés aux SBU du Groupe en France et dans les principales filiales étrangères. Ces correspondants ont pour rôle principal d’apporter au Groupe la position des SBU dans toutes les décisions stratégiques de propriété intellectuelle, telles que les dépôts et extensions de droits, et les abandons de titres. Cette approche est animée via un Comité normalisation. Enfin, Legrand utilise également des cabinets-conseils externes pour l’assister dans la rédaction de ses brevets ou pour traiter certaines affaires de défense de ses droits, en liaison avec la Direction juridique et les avocats du Groupe.

Généralement, les collaborateurs clés de Legrand ont une ancienneté élevée au sein du Groupe. Ils y ont par conséquent acquis une excellente connaissance de Legrand et de ses activités et, plus généralement, de l’ensemble du secteur. Le départ de l’un de ces collaborateurs clés pourrait entraîner la perte d’un savoir- faire, d’une expertise produit ou marché et la possibilité pour les concurrents de Legrand d’obtenir des informations sensibles. La perte de collaborateurs clés pourrait également affecter la capacité de Legrand à conserver ses clients distributeurs les plus importants, à poursuivre le développement de ses produits ou à mettre en œuvre sa stratégie. Le développement du Groupe, aussi bien interne qu’externe, dépend aussi en partie de sa capacité à recruter, intégrer, former, motiver, promouvoir et fidéliser de nouveaux talents, sur l’ensemble des zones géographiques où le Groupe exerce une activité. Enfin, le bien-être des salariés au travail est un facteur d’engagement et donc d’efficacité au travail. L’insatisfaction des salariés pourrait conduire à leur désengagement et donc à une perte d’efficacité, voir dans les situations les plus graves, à des grèves ou à des démissions. Legrand s’appuie sur une politique de Ressources Humaines destinée à attirer, conserver et développer les expertises, talents et compétences nécessaires à l’exercice de ses activités dans le monde entier. La fonction ressources humaines est présente dans l’ensemble des pays, soit au niveau local, soit au niveau régional. Legrand a notamment déployé des mécanismes de motivation et de fidélisation de ses collaborateurs clés, et fait de la gestion des compétences et des talents une des priorités de la feuille de route RSE du Groupe. Les principaux dispositifs sont les formations, les entretiens de performance annuels (processus CAPP – Competency Appraisal Performance & Perspective ), le processus de gestion des talents (identification, plan de succession, Comités de mobilité) et les dispositifs de fidélisation de managers . Par ailleurs, plusieurs initiatives Groupe sont à mentionner depuis 2017, comme la relance d’un programme de formation corporate , très sélectif, parmi les talents identifiés, la mise à disposition d’une plate-forme de mobilité pour favoriser les mouvements internationaux, mais aussi des politiques locales fortes de développement (Mexique, États-Unis) qui permettent de renforcer la marque employeur, et la rétention des meilleures compétences. Afin d’anticiper et de piloter les risques éventuels, un reporting mensuel a été mis en place, permettant d’établir des données consolidées quantitatives et qualitatives pour un large périmètre (près de 90 % des effectifs). Ce reportant intègre le risque social et l’appréciation de son évolution, ainsi que le taux de fidélisation. Un reporting annuel des données relatives aux ressources humaines, permet de consolider les indicateurs sociaux, présentés en synthèse au paragraphe 4.7.2 du présent document de référence.

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