LEGRAND / Document de référence 2018

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CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES FACTEURS DE RISQUES ET DISPOSITIFS DE MAÎTRISE EN PLACE

3.6.1 – Risques stratégiques

R 3.6.1.1 RUPTURE TECHNOLOGIE ET TRANSFORMATION DIGITALE Dans un contexte de digitalisation de l’économie et de développement rapide des solutions digitales, le Groupe pourrait : W ne pas être en mesure de se développer sur de nouveaux marchés porteurs ; W être menacé sur certains segments de marché historiques si son offre produits ne répondait pas aux nouvelles attentes des utilisateurs (objets connectés ; contrôle vocal ; maintenance et services, maintien d’un lien continu avec les consommateurs, changement dans la valeur d’usage) ; W ne pas faire face aux évolutions de la chaîne économique : nouveaux prescripteurs, intégration verticale, e-commerce , désintermédiation ; W ne pas savoir tirer profit du nouvel actif que représentent les données (traitement du big data ). Pour répondre à ces nouveaux enjeux, les initiatives suivantes sont en place : W un programme d’accélération digitale, animé par le Chief Digital Officer et suivi directement en Comité de direction, qui vise à l’amélioration de l’expérience client, l’expérience employé et l’excellence opérationnelle grâce aux apports des nouvelles technologies. Ce programme a abouti au lancement de plusieurs initiatives qui vont permettre au Groupe de limiter les risques identifiés et de développer des opportunités de croissance. W les Strategic Business Unit ( SBU ) analysent demanière permanente les produits, les technologies et les marchés en présence ; W une Direction innovation et systèmes, travaillant de manière transverse avec les différentes Strategic Business Units ( SBUs ) du Groupe, et qui exerce un rôle de veille sur les architectures des systèmes, l’interopérabilité des offres, les tendances technologiques, et la standardisation et la propriété intellectuelle. Sur cette base, la Direction innovation et système définit les orientations du Groupe, en particulier en matière d’innovation. Le programme d’innovation est organisé autour de 4 thèmes clefs (Économie d’énergie ; Internet Of Systems et intelligence artificielle ; évolution de l’installation ; nouvelles technologies) ; W le programme stratégique Eliot de développement d’une offre d’objets connectés ; W de nombreux partenariats signés avec de grands acteurs des nouvelles technologies en vue de développer en commun des offres de produits connectés et interopérables. Le Groupe est

également membre depuis de nombreuses années de plusieurs associations ou alliances technologiques ; W une stratégie d’innovation nourrie par des investissements de recherche et développement représentant en moyenne à long terme entre 4 % et 5 % du chiffre d’affaires du Groupe, la part dédiée aux technologies électroniques et digitales étant en croissance depuis de nombreuses années. R 3.6.1.2 RISQUES LIÉS AU PRICING POWER La capacité de Legrand à ajuster ses prix de vente à ses prix de revient pourrait être remise en question du fait des éléments suivants : développements des nouveaux canaux de distribution et en particulier le e-commerce , parts de marchés gagnées par des marques de distributeurs, concurrence de produits bons marchés fabriqués dans des pays à bas coûts ou concurrence de produits contrefaits. Legrand, conscient de ces risques, engage des efforts soutenus et continus en matière de veille de marché, de positionnement de ses marques, de gestion active du mix produit, de recherche et développement, de marketing , et de développement de nouveaux canaux de distribution afin d’augmenter la valeur ajoutée de ses produits et l’attractivité de son offre tout en maîtrisant ses coûts, et de préserver ou développer ses parts de marché (voir paragraphes 2.2.2.1 du présent document de référence). Pour surveiller toute déviation, une analyse de l’impact des prix sur le chiffre d’affaires et la rentabilité opérationnelle est réalisée mensuellement. Des balances d’inflation sont également produites par chaque pays et analysées. Des équipes Pricing sont organisées au sein des zones pour définir des stratégies de pricing multi-canal. Par ailleurs, les nouvelles activités du Groupe, dont les évolutions sont tirées par des mégatendances sociétales et technologiques, permettent également de limiter ce risque (voir paragraphe 2.1.1.2).

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