LEGRAND / Document de référence 2018

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PRÉSENTATION DU GROUPE

UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE RENTABLE BASÉE SUR LE DÉVELOPPEMENT DE LEADERSHIPS

partie aux différences de standards et de normes techniques applicables aux habitudes des utilisateurs finaux dans chaque pays et à la grande variété de l’offre de produits nécessaires pour réaliser une infrastructure électrique et numérique dans un bâtiment. L’harmonisation des normes pour rendre des produits utilisables à très large échelle a échoué en particulier au sein de l’Union européenne, en raison notamment de l’importance des investissements nécessaires au remplacement des réseaux électriques existants pour une valeur ajoutée limitée. En conséquence, une part significative du marché des produits et systèmes pour les infrastructures électriques et numériques du bâtiment reste traditionnellement détenue par des fabricants locaux de taille modeste. Cette structure de marché très fragmentée offre de solides perspectives de croissance externe à long terme avec près de 3 000 sociétés de petite et moyenne taille. 2.2.2.2.2 Une expérience reconnue de croissance par acquisitions ciblées Dans un contexte de marché fragmenté sur lequel Legrand opère, le Groupe a démontré sa capacité à identifier et réaliser pour l’essentiel des acquisitions dites « bolt-on (1) », disposant de positions de marché de premier plan. À ce titre, les équipes pays de Legrand, qui disposent d’une très bonne connaissance des acteurs locaux, ont pour mission permanente d’identifier les cibles potentielles. Ainsi sur les près de 3 000 sociétés de petite et moyenne taille opérant dans le marché accessible du Groupe, 300 font en permanence l’objet d’un suivi actif. Une cellule de Corporate Development dédiée est ensuite responsable du suivi de l’ensemble du processus d’acquisition et est en particulier en charge de coordonner l’action des différentes équipes du Groupe pouvant être impliquées dans l’opération. Une fois l’acquisition faite, vient alors la période clé de l’arrimage de la société au Groupe, travail réalisé sous la responsabilité du pays concerné sous la supervision continue de la Direction générale.

La croissance par acquisitions ciblées fait ainsi pleinement partie du modèle de développement du Groupe qui, depuis 1954, a acquis et « arrimé » dans son périmètre 170 sociétés. En 2018, en particulier, Legrand a réalisé 7 opérations de croissance externe qui ont permis au Groupe de renforcer ses positions en France (Netatmo et Debflex), aux États-Unis (Kenall), en Chine (Shenzhen Clever Electronic), en Allemagne (Modulan), en Nouvelle-Zélande (Trical) et enfin à Dubaï (Gemnet) (voir paragraphe 2.1.1.2.1 du présent document de référence). 2.2.2.2.3 Discipline financière Le rythme des acquisitions tient compte de la conjoncture économique. Dans ce cadre, Legrand applique une approche financière disciplinée, fondée sur une analyse multicritères et utilise notamment une grille d’analyse permettant de s’assurer que les acquisitions, complémentaires des activités du Groupe : W augmentent ses parts de marché locales ; et/ou W élargissent sa gamme de produits ; et/ou W renforcent sa présence sur des marchés à fort potentiel de croissance ; et W sont effectuées en moyenne en conformité avec ses critères financiers dont principalement : W un prix d’acquisition correspondant aux multiples de valorisation usuels comparés à ceux appliqués aux sociétés du même secteur ou des mêmes marchés, W un effet relutif sur le résultat net dès la première année de pleine consolidation, W un objectif de création de valeur (retour sur les capitaux investis supérieur au coût moyen pondéré du capital) au bout de trois à cinq ans.

2

2.2.3 – Un modèle économique créateur de valeur dans la durée

R 2.2.3.1 UNMODÈLE BASÉ SUR

en œuvre efficace (sécurité, qualité, fiabilité, facilité et rapidité d’installation) et offrant les qualités attendues par l’utilisateur final (fonctionnalité, esthétique et facilité d’usage). C’est une des raisons qui conduisent Legrand à investir à long terme et en moyenne 4 % à 5 % de son chiffre d’affaires dans la recherche et développement chaque année et à assurer un flux régulier de nouveaux produits apportant esthétique et fonctionnalités nouvelles et répondant aux besoins des clients. En apportant ainsi toujours plus de valeur ajoutée à ses produits et solutions, Legrand renforce la loyauté des installateurs électriques, prescripteurs et utilisateurs finaux envers ses marques ce qui permet au Groupe de renforcer ses nombreuses positions de leader .

UNE CROISSANCE RENTABLE

2.2.3.1.1 Un marché caractérisé par des fondamentaux économiques solides Le marché accessible de Legrand est globalement caractérisé par une absence relative de banalisation de l’offre et par une activité de flux très diffuse auprès de centaines de milliers d’électriciens. Ces installateurs électriques, prescripteurs ou utilisateurs finaux attachent beaucoup d’attention aux caractéristiques techniques des produits. Ainsi, par exemple, les installateurs électriques tendent à privilégier les produits leaders du marché assurant une mise

(1) Sociétés complémentaires des activités du Groupe.

41

LEGRAND

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018