LEGRAND / Document de référence 2018

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RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE ET DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE

S’ENGAGER POUR NOS COLLABORATEURS

Réalisations 2018 : W 94 % des collaborateurs ont suivi au moins une formation au cours de l’exercice ; W 96 % du périmètre a été couvert par une revue des potentiels et experts au travers du processus Organization and Staffing Review (OSR) ; W 90 % des CAPP managers ont été réalisées ; W le taux de fidélisation des managers a été de 95 % sur l’année.

Des formations sont réalisées chaque année auprès des managers qui jouent un rôle de relais essentiel pour identifier les besoins prioritaires, prescrire le développement des compétences majeures, maintenir et développer l’engagement de leurs collaborateurs. En complément, des coachings permettent d’accompagner des collaborateurs dans leur prise de poste ainsi que dans leur développement personnel. Management et leadership Au travers des process d’entretien annuel d’évaluation, de la grille de compétences comportementales et de la revue de talents, des dispositifs ciblés de formations aux différentes populations sont mis en place à l’échelle du Groupe et dans certaines entités. Ces formations sont parfois, comme en Amérique du Nord, liées à des outils d’évaluation externe de potentiel. Pour les experts identifiés dans les revues d’organisation, d’autres typologies de formation sont mises en place comme le parcours 2DI (Développement de la Démarche Innovation). Des formations Corporate Un dispositif spécifique de formation des Talents du Groupe Inspiring Leadership existe avec pour cible de développer et fidéliser les collaborateurs clés au sein de l’ensemble des filiales. Il concerne les collaborateurs positionnés sur des domaines opérationnels clés et devant jouer un rôle de relais dans leurs périmètres géographiques. Les objectifs de ce programme, conçu en partenariat avec l’IMD de Lausanne, sont le développement du leadership et une meilleure appropriation de la stratégie Legrand mais également la création d’une communauté internationale de talents. Ce programme s’articule entre autres, sur la connaissance de soi, le fonctionnement d’une équipe sous l’angle du leadership , au travers de sessions plénières et d’ateliers de mise en pratique, ainsi que la découverte de nouvelles méthodes de travail collaboratif et de rencontres avec des Leaders du Groupe. Ce programme est relayé par des programmes locaux tels que Effective leadership program au Mexique, Emerging Leaders program aux États-Unis, illustrant la complémentarité des différents dispositifs. En 2018, plus de 3 000 personnes ont été formées sur le thème du digital dans plusieurs pays (France, Italie, Inde, Europe du Nord et Centrale, États-Unis). L’objectif de cette formation était d’amener des fondamentaux aux collaborateurs sur la thématique du digital comme par exemple : smart homes , big data, e-commerce . Des parcours d’intégration Pour aider les nouveaux entrants à atteindre rapidement le niveau de compétences requis, certains pays (Mexique, USA) ont décliné un programme local d’intégration. Des programmes de développement Early-in-Career sont mis en place. Ils consistent à affecter successivement un jeune talent sur des fonctions différentes ou à des projets d’envergure au sein d’une même filière métier.

2014 2015 2016 2017

2018

Taux de réalisation de l’objectif

71 % 90 % 104 % 107 % 108 %

Calculés par rapport à la moyenne des taux de réalisation des quatre indicateurs ci-dessus, déterminés par rapport aux objectifs annuels. Que cela soit pour le taux de réalisation des CAPP ou le taux de formation, les actions menées avec les personnes ayant quitté l’entreprise au cours de l’année sont prises en compte. Les calculs des taux se font par rapport à un effectif inscrit fin de période. Le déploiement des dispositifs de formation Les engagements et orientations du Groupe en matière de formation sont : W poursuivre et maintenir les actions de formation visant à promouvoir la sécurité et la santé au travail, ainsi que le bien- être au travail, et qui constituent de réels leviers d’amélioration de la performance ; W poursuivre et maintenir les formations et sensibilisations des managers et des salariés visant à promouvoir la diversité et à lutter contre toute forme de discrimination ; W formaliser et mettre en place des parcours de formation individuelle pour les talents afin de les accompagner dans leurs nouvelles prises de poste, l’élargissement de leurs responsabilités ou la gestion du changement ; W poursuivre les dispositifs d’intégration pour les collaborateurs clés des différentes entités afin de favoriser leur réussite et d’accélérer leur adhésion à la culture d’entreprise ; W poursuivre les formations managériales aussi bien dans l’acquisition des fondamentaux du management pour les nouveaux managers que dans le renforcement des compétences de leadership pour les managers les plus expérimentés ; W former les équipes commerciales aux nouvelles solutions produits et systèmes afin de développer le chiffre d’affaires, les parts de marché. Une gestion transversale avec un pilotage central ou local au sein des filiales permet de mieux identifier les besoins en formation et de proposer des approches sur mesure. En 2018, ce sont ainsi plus de 476 000 heures de formation qui ont été dispensées.

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018