Sopra Steria - Document de référence 2018

PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DE SOPRA STERIA Facteurs de risques et contrôle

7.1.6. STRUCTURES FONCTIONNELLES Les Directions fonctionnelles sont la Direction des Ressources Humaines, la Direction de la Communication et du Marketing, la Direction Responsabilité d’Entreprise et du Développement Durable, la Direction du Contrôle Interne et de la Gestion des Risques, la Direction Financière, la Direction Juridique, la Direction Immobilier et Achats et la Direction des Systèmes d’Information. Ces fonctions centralisées assurent la cohérence de l’ensemble du Groupe. Elles sont garantes des valeurs du Groupe, au service des entités opérationnelles, et dépendent directement de la Direction générale. Les structures fonctionnelles standardisent les règles de gestion (moyens informatiques, système d’information, reporting , etc.), et contrôlent l’application des politiques et des règles. Elles contribuent ainsi au contrôle global et permettent aux entités opérationnelles de se consacrer pleinement à leur métier. Sopra Steria assure la maîtrise d’œuvre de programmes et de projets complexes et de grande envergure sur un marché où les engagements se renforcent et se globalisent. Le spectre de compétences du Groupe est de plus en plus large pour servir des projets multisites générant de forts gains de productivité dans des modèles de delivery garantissant au client une structure de coût optimum. Sopra Steria s’appuie sur une démarche de production industrielle, soutenue par cinq leviers : p la culture de production : transmission du savoir-faire et du savoir être sur le terrain ; p le choix des femmes et des hommes : les Ressources Humaines sont au centre du dispositif, en assurant la formation, le soutien et la montée en compétence de chacun des collaborateurs ; 7.1.7. UNE ORGANISATION INDUSTRIELLE SOLIDE ET EFFICACE

p l’organisation : la Direction Industrielle et ses relais dans les Business Units contrôlent la qualité et la performance de la production, identifient et traitent les risques, appuient les responsables de projet et déploient les procédés de production industrialisés ; p l’outillage : le Système Qualité, la méthode « eMedia », le Continuous Delivery Kit (CDK) et outils logiciels associés ; p le Global Delivery Model : rationalisation de la production par la mutualisation des ressources et des savoir-faire au sein de centres de services, localisation des prestations en fonction des besoins de chaque client (services de proximité en France, services nearshore en Espagne, en Afrique du Nord ou en Pologne ou services Offshore en Inde). 7.2. Structures non permanentes : affaires et projets L’organisation du Groupe doit rester souple et s’adapter à l’évolution des marchés pour la bonne réalisation des affaires. Celles-ci sont traitées par des équipes non permanentes : p sous la responsabilité d’une entité pilote, en synergie avec plusieurs autres entités. Chaque affaire est organisée et fonctionne en vue d’un objectif fondamental : le service au client, la réussite économique et la contribution à la croissance générale du Groupe. Les grands projets peuvent, en fonction de leurs spécificités (taille, domaine d’expertise, importance géographique), être logés soit au niveau de l’agence, soit au niveau de la division, soit au niveau de la filiale ou du pays, soit au niveau de la Direction générale. Certaines grandes affaires requérant la synergie de plusieurs agences peuvent occasionner la création d’une division. p à l’intérieur des entités ;

8. Facteurs de risques et contrôle

Le Groupe exerce ses activités dans un environnement en constante évolution. Il est dès lors exposé à des risques dont la matérialisation pourrait avoir un effet négatif sur ses activités, ses résultats, sa situation financière, son image et ses perspectives. Ce chapitre présente les risques principaux auxquels Sopra Steria Group estime être exposé. D’autres risques, dont le Groupe n’a pas connaissance à ce jour ou qu’il considère de moindre importance à la date d’établissement du présent document de référence, susceptibles d’avoir un effet défavorable sur le Groupe, son activité, sa situation financière, ses résultats ou le cours de l’action du Groupe, pourraient également exister. Sopra Steria ne peut fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques. Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques a pour objectif de les identifier, de les qualifier et d’en réduire la probabilité de réalisation et l’impact potentiel sur le Groupe.

8.1. Principaux risques

la Direction générale et les membres du Comité Exécutif. Cette cartographie porte sur l’ensemble des facteurs de risques internes et externes, intégrant des enjeux financiers et extra-financiers. La démarche de cartographie des risques permet d’identifier et d‘évaluer les risques. L’évaluation des risques consiste notamment à apprécier la probabilité de les voir se matérialiser et l’ampleur estimée de leur impact s’ils surviennent selon une échelle (« faible, moyen, fort »). Dans ce cadre, sont identifiés les risques principaux,

CARTOGRAPHIE DES RISQUES ET MÉTHODOLOGIE Un nouvel exercice de cartographie des risques a été mené fin 2018 au sein du Groupe, exercice piloté par la Direction Contrôle Interne & Gestion des Risques , associant les différents acteurs concernés,

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SOPRA STERIA DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018