Sopra Steria - Document d'enregistrement universel 2020

2 FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE Facteurs de risque

"% ) ! % # H" $+ La pandémie de Covid-19 a inévitablement eu des conséquences sur l’environnement des risques du Groupe. Plusieurs risques se sont ainsi matérialisés d’une façon ou d’une autre ou ont nécessité une vigilance accrue. L’impact principal de la crise sanitaire réside dans la fluctuation d’activité de certains secteurs ou clients les plus touchés par la situation économique, par exemple l’aéronautique ou le transport. Cet évènement a aussi nécessité un certain nombre de mesures pour protéger la santé et la sécurité des salariés en appliquant rigoureusement les recommandations des gouvernements avec la mise en place du télétravail généralisé et le respect des mesures sanitaires sur les sites ; pour assurer la continuité de nos services auprès des clients ; pour adapter le pilotage de l’activité et pour mettre en place des mesures de restructuration et de réorganisation des activités lorsque nécessaire. Les impacts de la pandémie de Covid-19 constatés par le Groupe pour 2020 sont décrits dans le Chapitre 1 Section 6.1 Commentaires sur les performances 2020 (pages 29 à 30) et dans le chapitre 5. Section 1.3. Impact de la crise liée à la Covid-19 sur les états financiers consolidés de la période (page 164) du présent Document d'enregistrement universel.

La pandémie de Covid-19 continue de générer pour Sopra Steria un environnement particulièrement incertain. Ces conditions ont été prises en compte dans l’analyse des risques dans la mesure où elles peuvent venir modifier à la fois la nature des risques et leur évaluation à moyen terme. Certains risques, déjà identifiés avant la pandémie, restent d’actualité pour maintenir la résilience du modèle d’affaires de Sopra Steria, en particulier ceux liés : à l’adaptation de l’offre à la transformation numérique, à l’innovation, au développement des compétences et des pratiques managériales ou encore les risques liés aux cyberattaques, à la sécurité des systèmes, à la protection des données. "% ) ! - ' )) &* Le risque de cyberattaque fait partie des risques principaux identifiés par le Groupe. La présentation détaillée décrit ci-après la nature du risque et les dispositifs que le Groupe met en place pour en atténuer les effets (1.3.2. Risques liés aux activités opérationnelles). Les impacts de la cyberattaque dont Sopra Steria a fait l’objet en 2020 sont présentés dans le Chapitre 1 Section 6.1 Commentaires sur les performances 2020 (pages 29 à 30) et dans le Chapitre 5 Note 4.2.3. Autres produits et charges opérationnels du Résultat opérationnel (page 174) du présent Document d'enregistrement universel.

Présentation détaillée des facteurs de risque 1.3.

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ADAPTATION DE L’OFFRE À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE, À L’INNOVATION ❙

Description du risque Les métiers du Groupe évoluent et se transforment, impactés par la transformation numérique des clients, par l’apparition de nouveaux concurrents, de nouveaux métiers, de nouvelles organisations. Les clients demandent à être plus agiles, repensant leur modèle d’affaires, leurs organisations, et leurs ressources. Ces évolutions concernent tous les métiers du Groupe. Une incapacité du Groupe à comprendre, à satisfaire, voire à anticiper les besoins des clients, un positionnement stratégique non adapté et/ou des difficultés dans la mise en œuvre de sa stratégie pourraient fortement impacter la performance financière et l’image du Groupe et, en définitive, remettre en cause la stratégie.

Gestion du risque La maîtrise du risque repose tant sur l’élaboration de la stratégie que sur sa mise en œuvre effective. Le Groupe réalise chaque année, sous le pilotage de la Direction de la stratégie, de la Présidence et de la Direction générale, avec le concours du Comité Exécutif du Groupe, un exercice de réflexion et/ou de révision stratégique, portant sur tout ou partie des métiers et des marchés dans lesquels il est présent. Cet exercice, réalisé en utilisant tant les études externes que les retours internes des acteurs en contact avec les clients, amène le Groupe à prendre un certain nombre de décisions qui concernent notamment les transformations à engager ou la stratégie d’acquisitions. Ces décisions sont déclinées, d’une part, par les directions centrales, qui notamment investissent pour l’ensemble du Groupe dans le cadre de transformations décidées, d’autre part, par les entités du Groupe (pays et filiales) dans le cadre de la mise à jour de leur plan stratégique à trois ans. La mise en œuvre des transformations engagées par les directions centrales et l’avancement du plan stratégique de chaque entité sont suivis de façon régulière par le Président, le Directeur général et la Direction de la stratégie, en lien avec le Comité Exécutif du Groupe.

À titre d’illustration, ont fait l’objet de réflexion complémentaire et/ou de suivi en 2020 : le projet de toutes les entités et plus spécialement la p transformation du pôle France (portant notamment sur le déploiement des offres de modernisation des systèmes d’information) ; la stratégie du Royaume-Uni (notamment le développement des p plateformes de services) et la transformation de Sopra Banking Software (digitalisation des offres, transformation de la R&D) ; le développement du Conseil dans le Groupe (en particulier en p France, sous la nouvelle marque « Sopra Steria Next ») ; le renforcement du Groupe dans ses verticaux prioritaires ; p

la politique industrielle du Groupe ; p le développement des compétences ; p le partenariat technologique avec Axway ; p les acquisitions. p

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