Sopra Steria - Document d'enregistrement universel 2020

4 RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

« Get on Board » destiné à l’ensemble des nouveaux arrivants. Il existe deux dispositifs, un pour les jeunes et un autre adapté au niveau de séniorité. Ces deux dispositifs permettent de comprendre et partager la culture, les valeurs et les fondamentaux du Groupe ; Un dispositif permanent d’évaluation et de • développement des carrières et des compétences pour préserver l’employabilité des collaborateurs. Les informations sont présentées dans la section n° 2.2.2. « Maintenir et développer les compétences » du présent chapitre (pages 108 à 109) ; Un programme international d’actionnariat salarié • Groupe pour associer plus étroitement l’ensemble des collaborateurs à la performance de l’entreprise. Réalisations 2020 Attractivité : une grande part des événements a été maintenue p avec une adaptation en distanciel des modules. Des forums et événements virtuels pour mieux connaitre les métiers du Groupe ont été organisés pour garder le contact avec les étudiants. La crise Covid-19 a impacté le positionnement dans les classements. Ces classements étant établis à partir d’un volume de réponses, certains organismes ont décidé de ne pas établir cette année de classement dû aux faibles retours des répondants. 614 actions écoles menées vs 1 000 en 2019 (76 % du • périmètre : Allemagne, Belgique, Danemark, Espagne, France, Inde, Italie, Maroc, Norvège, Pologne, Royaume-Uni) ; LinkedIn : + 23 % d’abonnés avec 336 762 abonnés • LinkedIn vs 274 000 en 2019 ; Sopra Steria reconnu par ses collaborateurs et ses • candidats : Happy Trainees France : nouvelle labellisation en 2020 pour − Sopra Steria mais pas de ranking établi en raison de la crise Covid-19. Pour rappel, Sopra Steria était 9 e du classement Happy Trainees en 2019 ; Happy Trainees World : pas de labellisation en 2020 pour le − Groupe due à la difficulté d’accueillir des stagiaires et alternants dans certains pays pour cause de crise Covid-19. Le Groupe était 7 e du classement Happy Trainees World en 2019 ; Happy Candidates : certification pour la 2 e année consécutive ; − Potential Park : Sopra Steria maintient sa place dans le Top 20. − L’audit Potential Park n’a pas pu être mené dans des conditions optimales pour cause de problèmes techniques. - 4 places (19 e vs 15 e entreprise française sur le Top 100 du CAC 40 et SBF 120 en matière de stratégie RH numérique en 2019), Universum : dans un contexte exceptionnel en 2020, Sopra − Steria a maintenu des rencontres avec les étudiants en distanciel. Le Groupe doit encore renforcer ses liens avec les étudiants afin de se positionner comme employeur de référence. - 6 places, 81 e vs 75 e , sur un échantillon de 36 917 étudiants ; Glassdoor : Obtention du label « Open Company » . − Mobilité : refonte du portail de mobilité interne, désormais p accessible par toutes nos entités en France. 78 mobilités vs 275 en 2019, et pas de stagiaires et d'alternants en 2020 vs 76 en 2019 et 13 destinations contre 17 en 2019 ;

Les enjeux sociaux décrits ci-dessus, compte tenu de la nature de l’activité du Groupe, ne constituent pas tous un risque principal au sens de la déclaration de performance extra-financière. Seuls les enjeux d’attractivité et de maintien et développement des compétences sont des risques principaux pour le Groupe et traités comme tel dans les facteurs de risque. Les informations sont présentées dans la section n° 1. « Facteurs de risque » du chapitre 2 du présent Document d’enregistrement universel (pages 36 à 42). À ces cinq enjeux sont associées des politiques, des actions et des réalisations décrites dans les paragraphes suivants. )) ' ' ) H! ( ' %!*( ) ! #)( L’engagement, la motivation et les compétences de ses salariés jouent un rôle essentiel dans la réussite du Groupe et dépendent de sa capacité à attirer et fidéliser les talents. Pour attirer et fidéliser plus de talents, le Groupe doit être un acteur de référence dans le numérique et doit faire preuve d’audace. Pour répondre à cet enjeu, trois politiques innovantes sont déployées afin de renforcer notamment la proximité avec les candidats et les collaborateurs à travers un accompagnement personnalisé. Ces politiques s’inscrivent dans une stratégie long terme et veillent à garantir la transparence de nos pratiques RH. Elles se déclinent comme suit : La politique de marque employeur vise à renforcer la p notoriété du Groupe auprès des candidats et des collaborateurs. Elle se décline par des actions de communication et de marketing RH pour partager les valeurs du Groupe. La politique de recrutement est fondée sur le principe p d’égalité des chances et de non-discrimination. Cette politique volontariste contribue à l’effort national d’insertion professionnelle des jeunes par l’embauche de jeunes diplômés, de stagiaires et d’alternants. Elle s’inscrit dans les nouveaux usages numériques et les souhaits de transparence des candidats. Elle se décline autour de quatre types d’action : Renforcer la proximité avec les écoles : promouvoir les métiers • du numérique pour attirer plus de jeunes et notamment des femmes ; Donner du sens : proposer une expérience enrichissante à • travers des projets citoyens innovants. Les informations sont présentées dans la section n° 2.2.3. « Diversité et égalité des chances » du présent chapitre (pages 109 à 111) ; Faciliter la transparence pour répondre aux attentes des • candidats : interactions « libres » collaborateurs/candidats via des plate-formes ( Pathmotion, Glassdoor …) ; Favoriser la mobilité internationale : permettre aux étudiants et • salariés d’enrichir leur parcours professionnel en proposant des opportunités de carrières. La politique de fidélisation s’attache à répondre aux attentes p et besoins des salariés. Elle est fondée sur un programme solide d’accueil et d’intégration. Elle s’appuie sur un dispositif de management renforçant la proximité avec les collaborateurs. Le programme d’accueil et d’intégration constitue une étape-clé de la fidélisation des collaborateurs recrutés, mais également des collaborateurs accueillis dans le cadre de fusions-acquisitions. Un plan d'action qui s'articule autour de trois principaux axes sert cette politique : Un processus d’intégration spécifique et adapté en fonction • du niveau d’expérience est enrichi par un séminaire commun

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