Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2019

RENAULT : UNE ENTREPRISE RESPONSABLE

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 24 AVRIL 2020

LE GROUPE RENAULT

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

LES COMPTES

LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Pour atteindre les ambitions de l’OaO et plus généralement celles du Plan Satisfaction Client, 7 axes ont été définis. La Qualité attractive repose sur le design, la qualité perçue, le P marketing à travers sa façon de rendre désirable le produit et les innovations qu’il porte. La Qualité initiale est la qualité des véhicules avant leur première P acquisition. Elle se mesure par le niveau des plaintes clients. Leur réduction est essentielle tout comme l’accélération de leur traitement pour offrir aux clients une expérience produit au niveau de leurs attentes. La Durabilité : une voiture qui vieillit bien, que l’on peut garder P plus longtemps, c’est l’assurance de la revendre d’occasion à un bon prix. La durabilité est un critère important pour les clients et les incite à rester fidèles à une marque. La durabilité cumule la fiabilité (l’absence de pannes) et la capacité du véhicule à bien vieillir (le maintien en état de marche en maîtrisant les coûts de remise en état). La Qualité vente a pour ambition de permettre à Renault de P devenir leader des constructeurs généralistes pour la meilleure expérience client lors de la vente des véhicules neufs. La Qualité après-vente veut proposer aux clients un partenariat P après-vente fiable et répondre à leurs besoins de mobilité dans toutes les conditions. L’Agile et processus « end to end »/transformation digitale : les P ambitions du PSC dans ce domaine impliquent des ruptures dans la vitesse de traitement et sur la couverture globale de l’expérience client. Les méthodes agiles reposent sur une adaptation des besoins du client pour reboucler sur leur satisfaction. La transformation digitale en est un point clé. L’État d’esprit orienté satisfaction client/développement des P compétences : c’est la prise en compte de la satisfaction client nécessaire dans toutes les actions et décisions des collaborateurs, ainsi qu’à tous les niveaux de l’entreprise. Cela signifie chercher ce qui peut être amélioré au niveau de l’entreprise (par exemple au niveau de la gouvernance des projets, des indicateurs orientés coûts ou processus) et au niveau individuel ( empowerment , engagement et développement personnel). La filière expertise au service de toutes les fonctions du Groupe Depuis 2010, la filière expertise structure et mobilise le savoir et le savoir-faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axes stratégiques et contribuer à sa performance et à la satisfaction de ses clients. Elle impacte le Groupe, sert à ce titre toutes les fonctions et participe activement à l’enrichissement de leurs écosystèmes. Les 51 domaines d’expertises stratégiques sont établis dans tous les grands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries. En 2019, quatre thèmes d’expertise stratégiques ont été reconfigurés, parmi lesquels les domaines des contrôles commandes, d’électrification, du Manufacturing ainsi que du commerce. Ces évolutions au sein de la filière permettent d’intégrer les nouvelles technologies au plus profond des métiers, d’adapter fonctionnellement la structure des domaines d’expertise concernés. Cela s’est traduit par une croissance des collaborateurs dans le réseau de 140 personnes entre 2016 et 2019. La tendance est plutôt maintenant à la stabilisation des effectifs. La filière garde sa structure en quatre niveaux : l’ Expert Fellow , membre du Comité de Direction Renault. Garant P de la définition et de la cohérence des domaines d’expertises stratégiques, il anime le réseau des Experts Leaders afin de

structurer leur production tant au niveau stratégique avec les feuilles de route qu’au niveau opérationnel concernant les innovations techniques ou méthodologiques, les supports aux projets ou aux questions Qualité. Les travaux collaboratifs menés à l’occasion de groupes de travail participent à une dynamique de progrès partagée des métiers concernés sur les grands challenges, essentiellement techniques, de l’entreprise. Le réseau peut être ainsi qualifié d’organisme agile au service de l’inter-métier. La participation aux instances régulatrices et de standardisation ainsi que leur cohérence sont aussi un livrable de la filière ; 51 Experts Leaders, chacun rattaché à un directeur métier, garant P de leur feuille de route. En charge d’un domaine d’expertise stratégique, l’Expert Leader structure et anime son réseau interne d’experts et s’appuie sur un réseau externe formé avec des universitaires, d’autres industriels, des associations, des structures d’incubation, etc., afin de permettre à l’entreprise de travailler de façon « étendue » et d’en faire évoluer le périmètre en étant impliqué dans les opérations de collaborations ou d’investissements ; 237 Experts, en charge des sous-domaines d’expertise, sont P garants des benchmarks, identifient les partenaires pertinents, s’investissent dans la protection du savoir-faire par les brevets. Ils sont notamment responsables de la promotion des standards et procédés ; 490 Référents, en charge des spécialités métier dont ils font P progresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leur pratique, construisant ainsi les standards et leur capitalisation, empreinte de leur expérience. Ce développement de la filière expertise permet grâce à son fonctionnement transversal : d’éclairer via un ensemble de feuilles de route cohérentes, d’accélérer l’enrichissement des savoirs par les innovations et l’exécution des opérations et ainsi amener les métiers au meilleur de l’état de l’art dans leurs périmètres. Les modes d’intervention de la filière s’adaptent à l’« agilisation » de toutes les fonctions. Enfin, au sein de l’Alliance, les filières expertise de Renault et de Nissan révisent la structure commune des compétences, se coordonnent régulièrement afin de travailler en synergies sur les feuilles de route et leur mise en œuvre sur les périmètres miroirs, l’analyse et le traitement des risques identifiés, ainsi que l’accompagnement des développements communs. Renforcement de la dynamique d’innovation L’Open Innovation chez Renault La création de Labs d’Open Innovation fait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de Renault : ils permettent de cultiver des opportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert (start-ups, universités, investisseurs, fournisseurs de rang 1 et 2…) et une économie locale (collectivités, associations, clients, marché). Ces labs rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’Open Innovation : la socialisation des connaissances (événements, conférences, P ThinkTank, meetups) ; la créativité et les méthodes de conceptions innovantes ( design P thinking , Fablab) ; et les leviers de la nouvelle économie (accélération de start-ups, P mode collaboratif et ouvert ainsi que plates-formes).

01

89 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019