PERNOD RICARD - Document d'enregistrement universel 2019-2020

3. SUSTAINABILITY & RESPONSIBILITY Les quatre piliers de la feuille de route « préserver pour partager »

du secteur . Ce modèle guidera l’ensemble des collaborateurs de Pernod Ricard dans le développement de leurs compétences de leadership et leur permettra d’être mieux préparés à faire face aux défis éventuels, à être moteurs du changement et à agir de façon cohérente avec la stratégie du Groupe. Ces critères de leadership sont ceux dont Pernod Ricard a besoin pour pérenniser son succès. Ils ont été intégrés à nos pratiques de gestion globale des talents grâce à notre processus d’évaluation de fin d’année, à notre processus de feedback à 360 degrés, à nos centres d’évaluation et à nos programmes de développement du leadership. Stratégie RSE 2030  : Pernod Ricard s’engage à développer l’employabilité de l’ensemble de ses collaborateurs tout au long de leur carrière en leur proposant au moins une formation préparatoire tous les trois ans. Plans d’action et prochaines étapes TransfoHRm : révision de la stratégie et des processus RH du Groupe et mise en place d’un Système d’information unique pour la fonction RH à l’échelle du Groupe Conformément à son plan stratégique sur trois ans Transform & Accelerate , le Groupe a lancé, l’an dernier, sa stratégie RH baptisée TransfoHRm. L’objectif est de faire de la convivialité un véritable accélérateur de performance en : faisant de l’expérience des collaborateurs une priorité ; — déployer des équipes diversifiées pour améliorer la performance — individuelle et collective ; introduisant une culture de performance et de succès basée sur — l’autonomisation et la responsabilité, le tout soutenu par les technologies numériques. Système de gestion RH, Workday Au cours des 15 derniers mois, le Groupe a utilisé le nouvel outil centré sur les collaborateurs, Workday, qui a vocation à gérer très efficacement tous les processus RH du Groupe ou presque. Nous avons été à même de mesurer la valeur de l’investissement réalisé en ayant rationalisé les processus métiers, établi un langage commun et créé des informations unifiées et fiables à l’échelle internationale. Les prises de décisions visant à avoir les bons talents au bon poste, avec les bonnes compétences, au bon moment de leur carrière, sont à présent largement facilitées. De surcroît, l’efficacité générale des RH s’est améliorée de façon spectaculaire. Les employés et leurs Managers étant placés au centre de l’outil et de la Stratégie RH, ils disposent désormais de l’outil idéal pour accéder aux informations concernant leur poste, leur évolution de carrière, leur rémunération et leur évaluation, à tout moment et partout. Ils sont pleinement outillés pour prendre en main leur développement de carrière et l’aborder de façon proactive. Workday nous a également permis d’équiper les RH et notre équipe de Direction de tableaux de bord ultra-performants. Alors que l’adoption de TransfoHRm et Workday est toujours en cours, nous avons décidé de réexaminer régulièrement les démarches que nous avons engagées en utilisant des modes de travail agiles et une approche dite « Test, apprentissage et optimisation ». Ainsi, à la faveur de cette deuxième campagne avec Workday, nous avons considérablement amélioré le processus annuel d’entretien de performance. Pour soutenir cet élan et poursuivre la transformation numérique des RH, nous avons déployé de nouvelles fonctionnalités pour nos filiales, telles que le module Learn (formation), Absence and Time Tracking (absences et suivi des temps de travail), Onboarding (intégration des nouvelles recrues). TransfoHRm a assurément contribué à améliorer la fonction RH au niveau du Groupe, à accroître la crédibilité des professionnels des RH en tant que partenaires d’affaires, ainsi qu’à renforcer l’engagement et la fierté au sein de la fonction (conclusions « iSay »).

Plusieurs actions remarquables engagées par les filiales en matière de biodiversité méritent d’être signalées : réhabilitation des zones humides de la région de Kaituna sur un — territoire de neuf hectares. Protection d’une espèce locale de faucon grâce à un fonds alimenté par le don de 1 dollar néo-zélandais pour chaque bouteille de vin Living Land Series vendue ; programmes de reforestation et de préservation de la biodiversité en — Irlande, en Australie et en France. Le Groupe a dressé une liste de 32 zones naturelles protégées ou sensibles à l’échelle de la planète ont été recensées. Elles font l’objet d’une attention toute particulière. Ces zones se situent principalement en Écosse, en Irlande, en France et en Suède. Pour réaliser ses objectifs 2030, en 2019/20, le Siège a défini un cadre pour les filiales en matière de projets stratégiques de biodiversité (sélection des projets, partenaires mondiaux, identification des indicateurs de performance clés). En suivant ce cadre, chaque filiale identifiera et mettra en œuvre un projet de biodiversité, ou y contribuera. Les Sociétés de Marques se concentreront sur la restauration ou la préservation des écosystèmes liés aux activités de production de matières premières agricoles qu'elles utilisent. De leur côté, les Sociétés de Marchés développeront des projets collaboratifs au niveau régional pour résoudre les problématiques locales de biodiversité. Valoriser l’humain 3.3.2

L’humain a toujours été et sera toujours au cœur de tout ce que nous faisons chez Pernod Ricard, tant il est vrai que c’est le fondement de l’esprit collectif du Groupe en tant que « Créateurs de Convivialité » – partage, accueil, bienveillance et respect de tous. C’est pourquoi nous veillons aussi à proposer des carrières à la fois pleines de défis et épanouissantes. Le Groupe valorise la diversité et la solidarité au sein de l’entreprise. Il travaille avec ses partenaires pour créer de la valeur partagée au sein de sa chaîne de valeur. Ce pilier renvoie avant tout à la notion de respect :

le respect de tous dans l’approche du Groupe au marketing, le respect de tous ceux avec qui le Groupe travaille tout au long de sa chaîne de valeur et le respect de ses 19 094 collaborateurs (moyenne 2019/20) à travers le monde. Cela implique de renforcer la fidélité et l’engagement pour les équipes, de réduire les risques au niveau de la chaîne logistique et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs en matière de transparence. En raison du caractère saisonnier de son activité, notamment en période de vendanges, 5,4 % des effectifs moyens annuels sont en contrat à durée déterminée. Plutôt que de faire appel à des sous-traitants, Pernod Ricard préfère engager des intérimaires afin qu’ils puissent également bénéficier de ses politiques de développement et de santé et sécurité. Gestion des talents 3.3.2.1 Politiques et objectifs La gestion des talents, un processus métier fondamental. Nous adoptons une approche inclusive qui donne à tous les collaborateurs la possibilité d’identifier leurs compétences, leurs connaissances, leurs capacités et leur potentiel grâce à Let’s Talk Talent , un processus appliqué dans toutes nos filiales. Pour accompagner la stratégie de Ressources Humaines de Pernod Ricard, liée au Cadre Stratégique Global de Pernod Ricard, un nouveau modèle de leadership a été développé l’année passée pour aider le Groupe à réaliser son ambition de devenir le leader

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