Hermès - Document de référence 2016

RESPONSABILITÉ SOCIALE, SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE

SAVOIR-FAIRE

ASSURER LE PARTAGE

2.2.3 RECRUTEMENT ET MOBILITÉ Depuis2014, le site internet www.hermesemployeur.compermet d’affir- mer l’identité, de faire connaître la diversité et la richesse desmétiers de la Maison. Comme en 2015, le site a reçu plus d’un million de visiteurs en 2016. Avec plus de 180 000 candidats enregistrés, il est devenu un canal de recrutement important pour les filiales. En effet, accessible en deux langues, le site est consulté de manière équivalente en France et dans les pays étrangers. En 2016, le fruit du travail constant sur LinkedIn a permis à la Maison d’être classée « top attractor » sur ce réseau social professionnel. Ce classement illustre la pertinence et l’impact de la présence sur le réseau. La page LinkedIn, traduite en huit langues, compte plus de 150 000 followers et 6 000 visites par mois. Première source de recru- tement pour certaines filiales, c’est un réseau de publicationmais aussi d’identification de membres qui pourraient potentiellement intéresser les différentes directions des ressources humaines. La mobilité interne est un des piliers forts du groupe. Elle est pro- mue notamment grâce à la plateforme interne My way in Hermès , sur laquelle sont affichés les postes à pourvoir, et aux actions coordonnées des directions des ressources humaines au sein d’un Comité mobilité interne mensuel. En 2016, 422 postes ont été mis en avant sur cette plateforme et 80 postes ont été pourvus en interne. Hermès s’attache à valoriser ce levier de développement des hommes et des femmes, à travers des animations variées. Au sein du pôle maroquinier, environ 70 % des postes non artisans (et plus d’un poste sur deux de cadres) ont été pourvus en mobilité interne. En 2016, l’exercice de revue biennale des talents a été mené sous l’im- pulsion de la direction des ressources humaines groupe. Un processus par lequel tous les directeurs des ressources humaines partagent avec les membres des Comités de direction de leur filiale la performance et la progression de l’ensemble des collaborateurs. À l’échelle du groupe, toutes les informations sont remontées pour permettre un suivi étroit de près de 300 collaborateurs identifiés comme talents. Des programmes de formation interne combinés à des programmes de formation externe leur sont proposés. En complément, ils peuvent se voir confier une mis- sion particulière, une« exposition »à un projet spécifique durant sixmois. Il s’agit de continuer à faire grandir leurs compétences et de leur don- ner des occasions d’émulation pour s’accomplir et se dépasser dans le cadre d’un travail d’équipe. La mobilité interne reste le premier levier pour développer les talents. Cette mobilité est également gérée au niveau des pôles industriels ou commerciaux. Par exemple, dans la filière textile, le programme ACE a favorisé la gestion dynamique de la mobilité interne (avec des outils comme un film spécifique à la filière, un guide manager…) augmentant significativement le nombre de mobilités internes depuis trois ans.

2.2.2

2.2.2.1 Les nouveaux collaborateurs À Paris, le programme d’intégration des nouveaux collaborateurs, « Mosaïque », a vu son déploiement se poursuivre à un rythme intensif, bénéficiant ainsi à plus de 300 participants. Il marque durablement l’arrivée des nouveaux en leur donnant les clés de compréhension de la culture de la Maison à travers une série de présentations sur la vision, l’histoire, les métiers, les pôles artisanaux et marchands et de multiples illustrations du dynamisme interne. Il crée des liens durables entre les nouveaux collaborateurs. Dans le secteur de la distribution, le programme« H Immersion »a été dis- pensé à tous les nouveaux entrants de chacune des filiales. Il vise à les intégrer en leur inculquant dès le premier jour les connaissances essen- tielles et indispensables pour prendre leur fonction avec autonomie. En 2016, il a bénéficié à plus de 800 collaborateurs dans une vingtaine de pays à travers 78 sessions. Il permet aussi à de nombreux vendeurs − endossant le rôle de formateur lors de ces sessions − de contribuer à transmettre leurs savoirs et expériences à leurs pairs, participant ainsi de la démultiplication de la connaissance en interne. Tandem Le dispositif « Tandem », programme d’échange d’une durée d’une semaine, conçu sur un mode réciproque entre un artisan et un vendeur, a poursuivi son déploiement au même rythme. Ainsi, en 2016, 27 arti- sans ont pu être accueillis durant une semaine dans un magasin de leur choix, à n’importe quel endroit où Hermès est implanté dans le monde, et participer à la vie du magasin. Inversement, 27 vendeurs ont passé une semaine dans l’une des manufactures d’Hermès auprès d’un arti- san initiant son « apprenti » aux secrets de son savoir-faire. Quand deux univers se rencontrent, il s’agit là de rapprocher deux mondes connexes qui partagent un objectif commun. Depuis son lancement en 2008, ce programme de maillage aura permis de tisser entre les collaborateurs une toile de plus de 2 millions de kilomètres parcourus de par le monde. Parcours d’Adresse « Parcours d’Adresse » a été mis en place en 2011, et est un voyage apprenant d’une semaine qui invite à la découverte d’une filière dans son intégralité, de lamatière première au produit fini. Sept parcours sont possibles dans les métiers de la maroquinerie, de l’horlogerie, de la par- fumerie, de la cristallerie, de la porcelaine, de la soie et du prêt-à-porter. En 2016, 86 artisans ont pu bénéficier de ce programme. 2.2.2.2 2.2.2.3

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 HERMÈS INTERNATIONAL

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