EDF / Document d'enregistrement universel 2020

1 LE GROUPE, SA STRATÉGIE ET SES ACTIVITÉS Stratégie et objectifs du Groupe prendre 25 nouveaux engagements pour mi-2021 (1) (voir également la section 1.4.1.1.1 « le plan excell »). La stratégie CAP 2030 se fonde sur le modèle d’affaires du groupe EDF . Il repose sur la maîtrise industrielle et l’intégration d’un ensemble d’activités et de compétences : production très bas carbone grâce au nucléaire et aux énergies renouvelables, distribution d’électricité grâce à l’exploitation et l’amélioration du réseau et offres de solutions et services aux clients. L’ensemble de ces activités permet de positionner le groupe EDF comme leader de la transition énergétique vers le « zéro » carbone : la pérennisation d’un parc nucléaire particulièrement compétitif, le leadership ❯ dans l’hydraulique et dans le développement des énergies renouvelables matures (éolien et solaire), les investissements dans des technologies innovantes, comme par exemple dans le domaine du stockage, permettent de répondre dans la durée, à tout instant et au meilleur coût, au défi d’un mix énergétique de plus en plus décarboné ; les investissements dans les réseaux électriques sont indispensables au ❯ développement des énergies renouvelables et à l’électrification des usages ; le portefeuille clients et l’ancrage territorial sont des atouts précieux pour la ❯ mise en œuvre effective des usages décarbonés de l’énergie et des solutions d’efficacité énergétique qui permettent de faciliter des comportements plus vertueux. Cette complémentarité des métiers illustre la pertinence du modèle du groupe EDF, présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’énergie décarbonée. La stratégie d’EDF portée par CAP 2030 se fonde sur ce modèle d’affaires, tourné vers la performance économique et environnementale, en s’appuyant sur des métiers tournés vers la transition énergétique, la R&D (2) et l’innovation. Elle repose sur une ambition humaine forte et sur l’engagement des salariés, appelés à maintenir la performance opérationnelle tout en adaptant les activités, compétences et modes de travail. La transformation du Groupe 1.3.2.5 Santé et sécurité, numérique et nouveaux modes de travail, responsabilité et simplification, compétences, modèle de reconnaissance sont les cinq leviers majeurs de la transformation du Groupe. Pour répondre aux enjeux de l’entreprise et aux nouvelles attentes des clients, des salariés et de toutes les parties prenantes, le Groupe fait évoluer ses pratiques managériales à travers la responsabilisation des équipes et la simplification de ses organisations et de ses modes de fonctionnement, comme l’illustrent de nombreux exemples concrets depuis 2016 (introduction du forfait-jours pour les cadres, dynamisation des parcours professionnels et promotion de la mobilité interne et des formations promotionnelles, rationalisation et simplification des politiques du Groupe, etc.) ainsi que d’autres exemples plus récents comme la signature électronique, d’abord appliquée à la signature des marchés puis étendue à de nombreux autres usages, ou la simplification du reporting financier et non financier. En 2018, EDF a également signé un nouvel accord mondial de responsabilité sociétale (« accord RSE ») qui portait des avancées en faveur de la diversité ainsi qu’au bénéfice des salariés du Groupe. En 2019, c’est un nouveau schéma de dialogue social qui a été repensé, simplifié et mis en place, en conformité avec le nouveau cadre légal (voir la section 3.5.2.4 « Dialogue social »). En 2020, le Groupe a notamment revu son dispositif d’accompagnement à la mobilité interne et déployé une nouvelle ambition de leadership (voir la section 3.3.3.6 « Développement des compétences ») qui accompagne la transformation managériale. La démarche de transformation s’appuie notamment sur des dispositifs d’animation de réseaux d’acteurs dans la continuité de « Parlons Énergie », démarche d’intelligence collective initiée au premier semestre 2018 pour mobiliser l’intelligence des salariés d’EDF dans la construction des perspectives à moyen et long terme du Groupe (voir la section 3.4.1.1 « Engagement en matière de dialogue et concertation autour des projets »). Le groupe EDF a, depuis plusieurs années, porté l’enjeu de l’innovation et de la transformation numérique à un niveau stratégique et revu en profondeur organisation et formation internes. La transformation numérique concerne les salariés et les modes de fonctionnement internes, ainsi que la relation clients, la gestion et la conception des actifs industriels. L’année 2019 a par exemple vu la création d’une académie interne dédiée aux nouveaux métiers du numérique et, en 2020, le centre des usages a permis d’accélérer le déploiement des outils et des usages numériques pour renforcer la

collaboration dans l’entreprise et faciliter le travail à distance rendu massif par le contexte sanitaire. Le Groupe adresse les innovations technologiques au travers d’équipes multi-métiers chargées de thématiques transverses comme l’Intelligence Artificielle, la blockchain , l’Internet des objets (IoT) ou encore la 5G. Sur le champ de la donnée, en 2018, le Groupe s’est doté d’une politique de gestion de la donnée et a mis en place une usine data analytics pour la production électrique nucléaire, thermique et renouvelable, avec la mise en commun de compétences. En 2019, cette usine a élargi son périmètre. Une deuxième usine a vu le jour pour les données tertiaires (immobilier, achat…) et le Groupe s’est doté, en 2020, d’une Ambition IA pour accélérer dans le domaine. EDF a également ouvert une plateforme d’ open data à l’occasion de son évènement vitrine de l’innovation les Electric Days , tenus sous une forme digitale en raison de la situation sanitaire. Il s’est aussi engagé en signant la charte Numérique Responsable de l’Institut du Numérique Responsable. Le groupe EDF est également membre fondateur de Gaia-X (3) , initiative en faveur de l’émergence d’un cloud de confiance Européen. La recherche de performance a toujours été une priorité pour le groupe EDF. Le contexte économique et financier actuel accroît encore cette exigence. Le Groupe renforce ainsi la maîtrise de ses coûts pour les adapter à son environnement. L’approche est différenciée selon les périmètres considérés (filières supports, entités opérationnelles, etc.) et produit des résultats sur le plan de la réduction des charges opérationnelles, de l’optimisation du besoin en fonds de roulement, de l’amélioration du pilotage (pilotage par le cash, communauté pilotage de projets, pilotage de la cyber…), avec pour ambition continue de renforcer la compétitivité des activités support et de donner aux métiers des leviers de performance. Dans le domaine du nucléaire, l’année 2020 est marquée par le déploiement du « plan excell » visant à renforcer la qualité industrielle, les compétences ainsi que la gouvernance des grands projets nucléaires (voir la section 1.4.1.1.1 « Le plan excell »). Enfin, dans le but de tirer tous les enseignements de la crise Covid, des démarches d’expérimentation ont été également lancées au deuxième semestre (voir la section 3.3.1.3.4 « Bien-être, organisation et temps de travail ») afin de pérenniser les nouvelles approches managériales et organisations du travail mises en œuvre pendant le confinement. 1.3.3 Dans le cadre de la stratégie CAP 2030, et en cohérence avec les orientations retenues par les autorités françaises dans la PPE, le groupe EDF est mobilisé pour porter les enjeux de la transition énergétique dans toutes ses dimensions et les territoires dans lesquelles il est implanté. Cette ambition requiert une réforme en profondeur des conditions de rémunération des actifs nucléaires en France. C’est dans ce contexte que le gouvernement a engagé une réflexion sur la mise en place d’un nouveau cadre de régulation en remplacement de l’ARENH (voir la section 2.2.1 « Régulation des marchés, risques politiques et juridiques – 1B Évolution du cadre réglementaire ») et demandé à la Direction Générale du Groupe de réfléchir à une nouvelle organisation dans le cadre de cette réforme. Cette éventuelle évolution de l’organisation du Groupe, qui n’est envisagée que sous réserve de l’aboutissement des projets de réforme du cadre de régulation, pourrait conduire à filialiser notamment les activités aval et de services dans une structure (appelée « VERT »). VERT serait également amené à porter les activités renouvelables et les activités de distribution du Groupe notamment par la détention des titres d’EDF Renouvelables et d’Enedis. Le capital de VERT resterait majoritairement détenu et contrôlé par la maison-mère (appelée « BLEU ») et serait de façon minoritaire introduit sur le marché. BLEU serait majoritairement détenu par l’État et porterait l’ensemble des activités nucléaires et thermiques. Des réflexions sont également en cours concernant l’organisation de l’activité hydraulique d’EDF. À ce jour, le projet de réorganisation et le cadre de régulation (projet « HERCULE ») font toujours l’objet de discussions entre l’État français et la Commission européenne. Il n’est pas possible à ce jour de préjuger de l’issue des discussions. En tout état de cause, le Groupe veillera à ce que la mise en œuvre du projet HERCULE maintienne l’intégration du groupe EDF et s’accompagne notamment d’une gouvernance garantissant un tel fonctionnement intégré. Stratégie et organisation

(1) Voir le communiqué de presse du 15 octobre 2020 « EDF présente un premier point d’étape du plan excell, le plan d’excellence de la filière nucléaire ». (2) Avec 2 663 collaborateurs dans le monde, plus de 300 partenariats académiques et industriels dans le monde noués notamment avec EDF R&D et 716 innovations brevetées à fin 2020, la R&D du groupe EDF est entièrement tournée vers les enjeux de la transition énergétique. (3) GAIA-X – European Association for Data and Cloud.

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