EDF / Document d'enregistrement universel 2019

1. Le Groupe, sa stratégie et ses activités Stratégie du Groupe

de la mobilité interne et des formations promotionnelles, rationalisation et simplification des politiques du Groupe, etc.) et d’autres exemples plus récents, comme la signature électronique des marchés et la simplification du reporting financier et non-financier. En 2018, EDF a également signé un nouvel accord mondial de responsabilité sociétale (« accord RSE ») qui portait des avancées en faveur de la diversité ainsi qu’au bénéfice des salariés du Groupe. En 2019, c’est un nouveau schéma de dialogue social qui a été repensé, simplifié et mis en place, en conformité avec le nouveau cadre légal (voir section 3.3.3.1.7 « Un dialogue social rénové »). Par ailleurs, la promotion de l’innovation, basée notamment sur des expérimentations (« labs » et plateformes de co-construction avec les clients) et sur un dispositif d’open innovation, contribue à cette transformation. La création fin 2017 de l’incubateur et corporate venture EDF Pulse Croissance, en charge des « nouveaux business », a complété la palette d’outils dont EDF se dote progressivement pour relever les défis dans ce domaine. Elle utilise les leviers de l’incubation, de l’investissement dans des start-ups externes ( via le fonds Electranova) ou encore de partenariats technologiques (voir section 1.4.6.1.3 « EDF Pulse Croissance »). La transformation numérique concerne les salariés et les modes de fonctionnement internes, ainsi que la relation clients, la gestion et la conception des actifs industriels. La création fin 2016 d’une Direction de la Transformation et de l’Efficacité Opérationnelle, qui regroupe les activités du Groupe en matière de systèmes d’information, d’achats, d’immobilier et de services partagés, traduit la volonté du Groupe d’accélérer dans ce domaine. Le groupe EDF a, depuis plusieurs années, porté l’enjeu de transformation numérique à un niveau stratégique et revu en profondeur organisation et formation internes. L’année 2019 a vu notamment la création d’une académie interne dédiée aux nouveaux métiers du numérique. Sur le champ de la donnée, en 2018, le Groupe s’est doté d’une politique de gestion de la donnée et a mis en place une usine data analytics pour la production électrique nucléaire, thermique et renouvelable, avec la mise en commun de compétences. En 2019, cette usine a élargi son périmètre et une deuxième usine a vu le jour pour les données tertiaires (immobilier, achat…). La recherche de performance a toujours été une priorité pour le groupe EDF. Le contexte économique et financier actuel accroît encore cette exigence. Le Groupe renforce ainsi la maîtrise de ses coûts pour les adapter à son environnement. L’approche est différenciée selon les périmètres considérés (fonctions transverses, entités opérationnelles, etc.) et plusieurs chantiers ont déjà produit des résultats sur le plan de la réduction des charges opérationnelles, de l’optimisation du besoin en fonds de roulement et de l’amélioration du pilotage (pilotage par le cash, communauté pilotage de projet, pilotage de la cybersécurité), avec l’ambition de renforcer la compétitivité des activités supports et de donner aux métiers des leviers de performance. « Parlons Énergies », la démarche d’intelligence collective au service de la transformation, initiée au premier semestre 2018 pour mobiliser l’intelligence des salariés d’EDF dans la construction des perspectives à moyen et long terme du Groupe, a été poursuivie en 2019 dans le contexte de publication du projet de programmation pluriannuelle de l'énergie (voir section 3.3.1.2.5 « Dialogue et concertation autour des projets »). Enfin dans le domaine du nucléaire, l’année 2019 est également marquée par le lancement en fin d’année du plan « excell » visant à renforcer la qualité industrielle, les compétences ainsi que la gouvernance des grands projets nucléaires (voir section 1.4.1.2.4). La Recherche & Développement 1.3.3.6 en accompagnement de la transition énergétique rôle à jouer par la Recherche & Développement (R&D) est crucial pour développer des solutions bas carbone, tout en renforçant une exploitation sûre et économiquement performante des installations existantes et futures (voir section 1.6 « Recherche et développement, brevets et licences »). Les conditions de succès de CAP 2030 1.3.3.7 CAP 2030 permet au Groupe de développer un portefeuille d’actifs centré sur l’énergie décarbonée, renouvelable et nucléaire, les services pour les clients et les solutions énergétiques décentralisées.

Les facteurs clés de la réussite de CAP 2030 sont : l’enrichissement de la gamme d’offres et l’exemplarité dans la relation client ; ■ la maîtrise des grands projets, notamment les nouveaux modèles de réacteurs ■ nucléaires, le programme du « Grand carénage » ou encore le développement du Nouveau Nucléaire ; la sélectivité des investissements dans les projets ; ■ la maîtrise des coûts ; ■ la transformation des modes de fonctionnement du Groupe et la mobilisation de ■ tous. Dans ce cadre, la mise en œuvre du plan de performance du Groupe annoncé le 22 avril 2016 a permis d’atteindre les objectifs suivants : réduction des charges opérationnelles (1) de 1,24 milliard d’euros de 2015 à 2019 ■ pour un objectif d’économies sur cette période de 1,1 milliard d’euros ; plan de cession d’actifs d’environ 10 milliards d’euros entre 2015 et 2020, réalisé ■ dès 2018 ; renforcement du bilan via une augmentation de capital pour un montant total de ■ 4,0 milliards d’euros et via l’option de paiement en titres du dividende au titre des exercices 2015-2016-2017, retenue notamment par l’État (5 milliards d’euros cumulés). Le Groupe poursuit son programme d’investissements conformément à sa stratégie CAP 2030 (voir section 1.3.4 « Politique d’investissement »). Par ailleurs, le Groupe continue de travailler sur ses modes de fonctionnement, au travers de son programme de transformation « responsabilisation, simplification, et innovation/numérique » : structuration de l’activité du Groupe en 20 business units , et refonte des ■ indicateurs de pilotage ; professionnalisation des pilotes de projet, avec la mise en place d’une ■ certification externe ; simplification de certains processus : achats, formation, reporting , etc. ; ■ développement de l’innovation, grâce à la création de nouveaux services en ■ mode start-up appuyés par la Direction EDF Pulse Croissance et financés via EDF Pulse Croissance Holding (voir section 1.4.6.1.3 « EDF Pulse Croissance »), au soutien à l’innovation participative avec plus de 30 lieux d’innovation dans tout le Groupe et au dispositif de prix EDF Pulse internes et externes ; déploiement d’une stratégie numérique : transformation culturelle avec la ■ nouvelle saison du « projet Y » (30 jeunes participants), usage croissant des outils collaboratifs, et structuration pour valoriser les données au service des clients, mais aussi pour optimiser les coûts de maintenance et d’exploitation. Politique d’investissement 1.3.4 Investissements en 2019 1.3.4.1 Le Groupe a poursuivi son programme d’investissements opérationnels bruts pour un montant de 16,7 milliards d’euros en 2019, contre 16,2 milliards d’euros en 2018. Les investissements nets totaux hors plan de cessions ont été de 13,9 milliards d’euros en 2019. Ces derniers comprennent Linky (porté par Enedis) pour 0,8 milliard d’euros et HPC pour 1,8 milliard d’euros. Hors Linky et HPC, les principaux postes d’investissements nets, hors cessions stratégiques, sont ceux effectués dans la maintenance nucléaire (principalement « Grand carénage ») pour 4,3 milliards d’euros, le projet Flamanville 3 pour 0,8 milliard d’euros, les activités régulées France et insulaires (hors Linky) pour 3,6 milliards d’euros et les services pour 0,3 milliard d’euros. Enfin dans les énergies renouvelables, les investissements nets s‘élèvent à 0,4 milliard d’euros, soit un montant limité en raison de la cession de 50 % du parc écossais NnG qui entame une déconsolidation de la dette associée et réduit ainsi facialement le montant des investissements nets. Quant aux cessions d’actifs, elles ont représenté 0,5 milliard d’euros sur l’année 2019. Le plan de cession du Groupe a atteint l’objectif de 10 milliards d’euros fin 2018 et a été prolongé sur 2019 et 2020 avec un objectif supplémentaire de 2 à 3 milliards d’euros.

(1) À périmètre, taux de change et hypothèse de taux d’actualisation retraites constants. Hors variation des charges opérationnelles des activités de services.

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