Cap Gemini - Document de référence 2016

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PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ ET DE SES ACTIVITÉS

1.7 Facteurs de risques

Clients

risques clients classiques qui font l’objet d’un suivi particulier : En outre, pour les clients existants, le Groupe est exposé à des permet de résister aux turbulences des marchés et réduit son plusieurs milliers de clients ce qui, dans une certaine mesure, lui clients ou un seul secteur du marché ; le Groupe compte dépendance excessive envers un seul client, un seul groupe de ◗ exposition à la volatilité de certains secteurs. Son portefeuille de et d’un grand nombre d’entreprises du secteur privé réparties clients, composé d’un grand nombre d’entités du secteur public risques de dépendance commerciale ; dans des segments de marché diversifiés, est peu exposé aux avant le processus de vente permet de minimiser le risque de insolvabilité d’un client ; l’analyse de la solvabilité des clients ◗ grande diversité des autres clients plus petits, contribue à limiter crédit clients. La solvabilité de ces grands clients, conjuguée à la risque d’insatisfaction ; Capgemini attache une importance ◗ en place un processus rigoureux de gestion de la relation client particulière à l’évaluation de la satisfaction de ses clients et a mis le risque de crédit ; maintient tout au long de la réalisation des projets. C’est l’une ( On Time and Above Client Expectations - OTACE ) qu’il du Groupe et notamment de ses grands comptes. des pièces maîtresses de la politique de fidélisation des clients de certains projets jugés à risque ou rencontrant des difficultés « Production/Méthodes et Supports », pour effectuer des audits d’exécution. gestion et de contrôle des projets. Des équipes d’experts L’Audit Interne vérifie également l’application des procédures de spécialisés interviennent, à l’initiative de la Direction Le suivi de l’exécution des projets répond à des procédures de de « complexes » étant soumis à des contrôles plus spécifiques. gestion et de contrôle définies par le Groupe, les projets qualifiés Le Groupe a arrêté un processus formalisé permettant d’identifier informatiques qui lui sont confiés par ses clients (ci-après les et de contrôler les risques liés à la mise en œuvre des projets finale et au règlement par le client de la dernière facture soldant le « projets »), depuis la phase d’avant-vente jusqu’à la livraison les contrôles de risques propres à la phase d’avant-vente ; ◗ réalisation de ce projet ; les procédures de contrôle technique durant la phase de ◗ le contrôle financier du projet. ◗ s’appuie en particulier sur : au long du processus de vente. Cette analyse des risques existants, nécessite d’en identifier et d’en mesurer les risques tout contrats, comme l’extension ou le renouvellement de contrats du transfert des obligations associées) – la signature de nouveaux parfois assortis de transferts d’actifs, de reprises de personnel, et dans le métier de l’Infogérance (engagements à long terme, vente ; leur identification et complétées tout au long du processus de l’ensemble des opportunités commerciales, documentées dès un outil de reporting, consolidant au niveau du Groupe ◗ taille que par leur niveau d’exigence technique – en particulier Les projets devenant de plus en plus complexes, tant par leur projet. Ce processus distingue de manière simplifiée : d’avant-vente 1. Le contrôle des risques propres à la phase

Facteurs de risques plusieurs secteurs d’activité et plusieurs pays, ce qui limite son Le Groupe sert un grand nombre de clients, répartis dans risque de dépendance à un secteur et/ou marché donné. Les et des organismes publics. La liste détaillée des plus grands clients les plus importants sont de grands groupes internationaux communiquée. clients du Groupe constitue une information stratégique et non (en pourcentage du chiffre d’affaires total) est la suivante : La part des principaux clients dans le chiffre d’affaires du Groupe

2016 11 % 16 %

Cinq premiers clients Dix premiers clients

Dispositifs de gestion du risque La gestion du risque clients est facilitée du fait que le Groupe concentrant sur les pays qui présentent des garanties suffisantes contrôle le développement international de son activité en se sécurité juridique dans la pratique des affaires. en matière d’éthique des affaires, de sécurité des personnes et de

Risques opérationnels 1.7.3 Exécution des projets

Facteurs de risque contractuels pris par le Groupe avec ses clients, ses fournisseurs Malgré le processus de revue et de validation des engagements être sous-estimée et/ou son coût pour le Groupe sous-évalué. Il et sous-traitants, la difficulté d’exécution d’une prestation pourrait par des recettes, notamment dans les projets de développement peut en résulter des dépassements de dépenses non couverts des engagements de niveaux de services. de dépenses dans certains contrats d’externalisation comportant dits « au forfait », ou des réductions de recettes sans diminution manière significative la rentabilité globale de ses opérations. de maîtriser l’évolution de sa base de coûts, ce qui impacterait de De manière plus globale, le Groupe pourrait être dans l’incapacité Par ailleurs, malgré le niveau élevé d’attention et de contrôle qui tous les risques sont entièrement contenus et maîtrisés. En entoure l’exécution des projets, il est impossible de garantir que particulier, des erreurs humaines, des omissions, des infractions seraient pas, ou ne pourraient être en pratique, identifiées à aux règles internes, aux réglementations ou aux lois qui ne être tenue responsable, et/ou qui pourraient entacher sa temps, pourraient causer des dommages dont la Société pourrait réputation. Dispositifs de gestion du risque développé un ensemble de méthodes, regroupées et formalisées Pour assurer la qualité d’exécution des projets clients, le Groupe a bénéficient de formations spécifiques leur permettant de dans la méthodologie DELIVER. Les responsables de projets développer leurs compétences et d’acquérir des niveaux de leur être confiés. Le Groupe poursuit une politique active de certification en rapport avec la complexité des projets qui peuvent certification externe (CMM, ISO, etc.) de ses unités de production.

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Document de référence 2016 — Capgemini