ADP_DOCUMENT_REFERENCE_2017

APERÇU DES ACTIVITÉS 06 PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ

Dans ce contexte, la compétitivité des compagnies aériennes s’appuie davantage sur les atouts de l’aéroport : sa capacité à accompagner les compagnies dans leur croissance et leurs nouveaux besoins ainsi que dans leur recherche d’une meilleure maîtrise des coûts opérationnels. Pour le gestionnaire d’aéroport, cette approche passe par la qualité et la robustesse de ses infrastructures, une structure tarifaire adaptée ou encore une qualité de service et un accueil des passagers conformes aux meilleurs standards. CONNECT 2020, le plan stratégique du Groupe ADP pour la période 2016-2020, s’inscrit dans ce contexte porteur, en mutation, et poursuit l’évolution de l’entreprise engagée depuis son introduction en bourse en 2006. Prolongement naturel du Contrat de Régulation Économique signé avec l’État pour la période 2016-2020, CONNECT 2020 définit les objectifs des activités régulées mais également ceux des activités non régulées : activités commerciales liées aux boutiques et services en aérogares, immobilier de diversification (hôtels, bureaux, etc.), filiales et participations à l’international. Après avoir privilégié le développement des capacités de Paris- Charles de Gaulle et la qualité de service des plates-formes parisiennes, le Groupe ADP met aujourd’hui l’accent sur l’expression de son potentiel de développement au service d’une ambition : être un groupe leader de la conception et de l’exploitation des aéroports. À cette fin, il articule son action sur la période 2016-2020 autour des trois grandes priorités stratégiques de CONNECT 2020 : ◆ optimiser, en tirant le meilleur parti de ses ressources ; ◆ attirer, en visant l’excellence ; ◆ élargir, en nourrissant et partageant la croissance durable. Ces trois priorités, transversales aux différentes activités du groupe, sont déclinées dans les 9 engagements qu’il prend vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes. Il assume ainsi, en phase avec les nouveaux défis d’un monde concurrentiel, ouvert, complexe et incertain, son rôle d’intégrateur pour fédérer l’ensemble des acteurs au service de la compétitivité du secteur aérien et des territoires. OPTIMISER : Tirer le meilleur parti des ressources du groupe La première priorité du Groupe ADP est de consolider ses fondamentaux afin de disposer d’un socle propice à la croissance durable de ses activités. Cette optimisation vise à garantir la performance opérationnelle des aéroports, à renforcer la performance des organisations et à accroître la performance financière du groupe. GARANTIR LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE Le programme d’investissement ambitieux et sélectif de CONNECT 2020, d’un montant de 4,6 milliards d’euros dont 3,0 milliards d’euros 1 pour le périmètre régulé sur la durée du plan, met l’accent sur l’optimisation des installations, dont la capacité d’accueil s’est accrue de 15 millions de passagers depuis dix ans, et la transformation des infrastructures et des équipements pour leur assurer robustesse, productivité, adaptabilité et qualité. Arbitré au plus près des besoins de capacité, de sécurité et de qualité, ce plan d’investissement vise en particulier à maintenir le patrimoine et à garantir sa conformité réglementaire. Il doit également permettre de pallier l’éclatement et l’hétérogénéité des installations grâce au déploiement d’une logique de fusion des terminaux ainsi que de consolider l’accessibilité et la compétitivité du hub de Paris-Charles de Gaulle. RENFORCER LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS Le Groupe ADP entend également améliorer son organisation interne en optimisant l’ensemble de ses processus opérationnels et fonctionnels pour plus d’efficacité et de réactivité (rationalisation des métiers et fonctions supports, mutualisation des unités opérationnelles et innovation en matière d’outils, de pilotage et de méthodes de travail…).

Une étape a été franchie en juillet 2017 avec la création de la Direction générale des opérations aéroportuaires qui rassemble des expertises opérationnelles et techniques au service des Directions de plates-formes. En 2018 se poursuivra la mise en œuvre progressive de CDG 2020 et ORY 2020, projets de transformation destinés à renforcer l’efficacité opérationnelle, la cohérence des modes d’exploitation et la transversalité des processus. Enfin, deux directions seront créées au sein de la Direction des achats : ◆ la Direction services à l’environnement de travail qui centralisera l’offre de services à disposition des collaborateurs ; et ◆ la Direction logistique qui permettra de gérer la chaîne logistique de bout en bout. Ces efforts continus d’organisation et de maîtrise des charges contribueront à l’atteinte de l’objectif de réduction de 8 % des coûts opérationnels par passager sur le périmètre régulé entre 2015 et 2020 2 . ACCROÎTRE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE Tout en garantissant un service robuste et de qualité, le Groupe ADP s’est fixé comme objectifs d’atteindre en 2020 un EBITDA consolidé en hausse de 30 % à 40 % par rapport à 2014 et une rentabilité des capitaux employés (ROCE) du périmètre régulé au niveau du coût moyen pondéré du capital groupe (CMPC) du groupe, soit 5,4 % 2 . L’atteinte de ces objectifs sera rendue possible par une discipline financière stricte, avec la poursuite du plan d’économies, une stratégie visant à tirer le meilleur parti du modèle des commerces et une augmentation de la valeur du portefeuille d’actifs immobiliers. ATTIRER : Viser l’Excellence Cette priorité stratégique doit se traduire notamment par l’amélioration de la compétitivité de la plate-forme de correspondance (hub) de Paris-Charles de Gaulle, à travers la nouvelle structure tarifaire, un plan d’investissements favorisant le fonctionnement du hub et une meilleure qualité de service pour l’ensemble des passagers. En outre, le Groupe ADP poursuit une politique de ressources humaines dynamique en faveur du développement des salariés et de leur engagement collectif et développe une stratégie forte de marque, pour affirmer son identité. DEVENIR LE CHOIX PRÉFÉRÉ DES CLIENTS Pour le passager qui effectue un vol intercontinental et choisit son aéroport « porte d’entrée en Europe » ou son lieu de correspondance, Paris est en compétition avec d’autres grands aéroports. Dans ce contexte, CONNECT 2020 doit permettre au Groupe ADP de conquérir des parts de marché à travers une recherche proactive du trafic en s’appuyant sur la performance de ses infrastructures, l’attractivité de sa politique tarifaire et son engagement auprès de ses clients. Avec le plan Connecting Clients 2020 , le groupe s’engage à élever la qualité de service au niveau des meilleurs aéroports européens, à proposer le meilleur de l’expérience parisienne à travers une offre de commerces et services distinctive ainsi qu’à simplifier et personnaliser la relation client en s’appuyant sur une stratégie digitale renforcée. Parmi les principales actions décidées en faveur des clients figure l’association, fin 2017, des programmes de fidélité de Paris Aéroport et d’Air France-KLM en vue d’élargir le portefeuille d’avantages offerts au passager. Par ailleurs, le projet majeur #BAP – Bienvenue à Paris, qui repense en profondeur l’accueil des passagers tout au long de leur parcours en aérogare, a été lancé en 2017 ; son déploiement est prévu à compter du 2 ème trimestre 2018. Le Groupe ADP recueille les fruits des efforts engagés depuis de nombreuses années. Dans le classement général Skytrax 2017, l’aéroport de Paris-Charles de Gaulle se positionne à la 32 ème place. En 3 ans, Paris- Charles de Gaulle a ainsi progressé de 63 places dans ce classement. Il figure dans le top 10 des meilleurs aéroports au monde dans les catégories « aéroports de plus de 60millions de passagers » (8 ème place), « shopping »

1 Voir également le chapitre 5 « Investissements ». 2 Voir également le chapitre 13 « Prévisions de bénéfice ».

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AÉROPORTS DE PARIS  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017