Document d'enregistrement universel 2021

PRÉSENTATION DU GROUPE STRATÉGIE

STRATÉGIE 1.3

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[102-10] [102-15] [103-1 Performance économique] [103-2 Performance économique] [103-3 Performance économique]

Les piliers stratégiques chez Maison Connectée sont : poursuivre la transition de la vidéo vers le haut débit ; • exploiter la croissance de l’Android TV ; • se concentrer sur la croissance des clients à grande échelle en • s’appuyant sur le modèle de plate-forme. Les piliers stratégiques dans la division Services DVD sont : poursuivre le vaste projet de transformation de l’activité, l’optimisation • des coûts et l’automatisation dans cette division spécialisée dans les services de fabrication, d’approvisionnement et d’exécution ; s’appuyer sur notre expertise, nos usines, les infrastructures de notre • chaîne d’approvisionnement existante et nos capacités de fabrication afin d’étendre notre présence dans nos quatre segments de marchés axés sur la croissance que nous avons sélectionné dans le cadre de notre stratégie : microfluidiques, services et exécution de la chaîne d’approvisionnement, courtage de fret et fabrication et distribution de disques vinyles ; chaque année, ajouter des éléments d’expansion significatifs, • adjacents à l’activité de Services DVD, en bénéficiant des compétences et installations de l’ensemble de l’« USP » (Proposition de Vente Unique) des Services DVD ; optimiser au maximum le potentiel de génération de trésorerie de • l’activité DVD. Fonctions transverses : rationaliser le modèle économique au sein de chaque fonction ; • réduire la complexité de notre organisation ; • centraliser les fonctions lorsque cela s’avère pertinent ; • parvenir à une réduction progressive des coûts. • Tout en menant à bien son Plan stratégique, Technicolor travaille en permanence à la revue de différentes options stratégiques pouvant être créatrices de valeur pour l’ensemble des parties prenantes. ÉVOLUTIONS STRATÉGIQUES RÉCENTES Le 24 février 2022, Technicolor a annoncé son intention d’introduire en Bourse TCS afin de permettre la poursuite de sa croissance et de son développement, créant ainsi deux leaders indépendants, et de refinancer la dette existante de Technicolor. Raison des opérations envisagées Au cours des deux dernières années, la Direction de Technicolor a transformé le Groupe en restructurant les opérations et en restaurant la profitabilité malgré les défis posés par la Covid-19. Aujourd’hui, Technicolor dispose de trois activités rentables, qui sont parmi les leaders sur leurs marchés respectifs. Au fil de la transformation opérationnelle et financière des activités, le Conseil d’administration et l’équipe de direction ont continuellement étudié les options stratégiques créatrices de valeur pour l’ensemble des parties prenantes de

Notre Plan stratégique vise à mieux servir les clients et de saisir les opportunités du marché. Les piliers de ce plan sont les suivants : concentration des ressources sur les domaines de l’activité offrant une • croissance rentable ; adoption d’une approche plus rigoureuse dans la sélection des • contrats et concentration sur les nouveaux projets porteurs de bénéfices attractifs ; poursuite de l’élaboration de produits et solutions leaders sur • le marché ; cession des entités non rentables ou qui ne génèrent pas des marges • acceptables, et pour lesquelles il n’existe aucune piste d’amélioration au niveau interne ; vaste optimisation des opérations du point de vue organisationnel et • poursuite de la mise en place d’un nouveau plan d’économies de coûts qui permettra d’augmenter les marges ; amélioration de la transparence par la communication d’objectifs • financiers concrets. Ce Plan stratégique comprend des mesures permettant d’améliorer la structure des charges, d’accroître les bénéfices et la trésorerie, le tout sans compromettre nos prévisions de croissance prioritaires. DÉFINITION DE PRIORITÉS STRATÉGIQUES CLAIRES POUR CHAQUE DIVISION La stratégie de Technicolor Creative Studios s’articule autour de trois piliers principaux : renforcer la proposition de valeur pour les employés, tout en 1. réalisant des investissements importants dans le recrutement, la fidélisation, la formation et le développement ; standardiser les outils technologiques, les cadres et les flux de 2. travail pour permettre aux lignes de métiers de produire et de diffuser du contenu de qualité à grande échelle ; continuer à développer l’utilisation de la plateforme de production 3. à grande échelle de Technicolor Creative Studios en Inde. Chez MPC (Effets Visuels Films & Séries TV) : exploiter la demande • naissante de contenus avec Effets Visuels : développer les capacités de production, sécuriser des contrats de volumes avec des acteurs clés et croître le carnet de commandes avec les acteurs clés du marché des séries et du streaming . Chez The Mill (publicité) : continuer d’accroître la part de marché, • tout en augmentant son Marché adressable (TAM ou Total Adressable Market ) en investissant sur des nouvelles lignes de services ou des lignes de services émergentes comme le conseil, la conception et l’expérience (par exemple, la réalité étendue (XR), le métavers). Chez Mikros Animation : accroître la capacité de production afin de • répondre à la demande du marché en matière d’animation CG haut de gamme. Chez Technicolor Games : étendre la capacité de création de revenus • généré par l’art et l’animation et exploiter des marchés adjacents comme les tests fonctionnels et le co-développement.

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TECHNICOLOR DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2021