SOPRA_STERIA_DOCUMENT_REFERENCE_2017

PRÉSENTATION DE SOPRA STERIA Risques et contrôle

p en intervenant préventivement dans le cadre de consultations obligatoires prévues le cas échéant par les procédures ; p ou en effectuant des contrôles a posteriori sur l’application des règles et les résultats obtenus, notamment des contrôles portant sur la qualité des données saisies dans le système d’information. Un rôle particulier est dévolu à la Direction Administrative et Financière au titre du Contrôle de gestion et à la Direction industrielle dans le cadre du management du Système Qualité. Le Contrôle de gestion relève de la Direction Administrative et Financière. Il a pour principales missions de consolider et d’analyser les résultats mensuels issus du système de gestion interne, d’exercer un contrôle de cohérence sur les prévisions mensuelles, de vérifier l’application des règles du Groupe, d’assister les responsables opérationnels, de former les participants au système de gestion, de réaliser le rapprochement entre le système de gestion interne et la comptabilité générale. Dans son activité de contrôle, le Contrôle de gestion identifie et mesure les risques propres à l’agence. Il s’assure en particulier de la couverture contractuelle des projets sur lesquels est reconnu du chiffre d’affaires. Il a un rôle d’alerte sur les projets qui présentent des difficultés techniques, commerciales ou juridiques. Il vérifie que la reconnaissance du chiffre d’affaires est conforme aux règles du Groupe, analyse les concessions commerciales accordées et en vérifie le traitement dans les comptes de l’agence. Il s’assure de la comptabilisation adéquate des charges de l’agence. Le Contrôle de gestion porte une attention particulière au chiffre d’affaires non facturé, au respect des jalons contractuels de facturation et au recouvrement des factures émises. Il déclenche, en liaison avec le Directeur de l’entité concernée, les actions de recouvrement émanant directement de la Direction Administrative et Financière. Enfin, il vérifie les avoirs émis. Le Contrôle de gestion évalue l’organisation et le fonctionnement administratif des agences et/ou divisions. Il contrôle le respect des règles, des délais de clôture. b. Direction industrielle (Management du Système Qualité) Le management de la qualité met en jeu au quotidien la structure opérationnelle et la structure qualité et couvre les méthodes de production et l’application des normes professionnelles. La structure qualité de Sopra Steria est indépendante du dispositif de management des projets. À ce titre, elle met en œuvre une assurance qualité « externe » aux projets dont les objectifs sont d’assurer la sécurisation de la production, sa maîtrise économique ainsi que la supervision de la gestion des ressources humaines associées, et de vérifier la conformité, le respect et l’efficacité du dispositif d’assurance qualité. Des Directeurs industriels, rattachés hiérarchiquement aux Directeurs de divisions/filiales et fonctionnellement à la Direction industrielle Groupe, assurent la surveillance du Système Qualité et des projets. Sur les périmètres Royaume-Uni, Asie et Scandinavie cette surveillance est assurée par des équipes rattachées à la Direction industrielle de la filiale. Des « audits de structure » visent à vérifier l’application et l’efficacité du Système Qualité auprès des acteurs concernés de la structure du Groupe (management, commerce, relais qualité en opérations). Des revues systématiques sont menées sur les projets, lors des phases clés de leur cycle de vie. Organisées par la Direction industrielle, ou bien par les relais locaux de la structure qualité. Ces revues permettent un regard externe sur la situation et l’organisation des projets. Des séquences mensuelles de pilotage permettent de faire une synthèse de la qualité à tous les niveaux, de suivre les objectifs qualité annuels définis lors des revues de direction et de décider des plans d’action pertinents pour améliorer en permanence la performance de la production et la qualité des produits et prestations de Sopra Steria. a. Direction Administrative et Financière (inclus le Contrôle de gestion)

La remontée des risques opérationnels et fonctionnels identifiés est organisée par les règles du système de pilotage afin qu’ils soient traités au niveau le plus approprié de l’organisation. Les risques opérationnels rencontrés dans l’activité, qualifiés « d’alerte » dans le vocabulaire du Groupe lorsqu’ils sont significatifs pour l’entité qui les identifie, font l’objet d’un traitement immédiat ou sont inclus dans la revue hebdomadaire jusqu’à l’achèvement d’un plan d’action approprié. L’organisation décentralisée du Groupe permet le plus souvent une prise de décision rapide, au plus proche du terrain, accompagnée, si nécessaire, d’une information au niveau hiérarchique supérieur. Lorsqu’ils impliquent une décision relevant du Groupe, les modalités de traitement des risques (responsable, délai accordé pour la mise en œuvre des plans d’action) sont généralement arrêtées par le Comité Exécutif du Groupe au cours de ses réunions. Les fonctions, responsables de la définition et de la bonne application des politiques liées notamment aux ressources humaines, à la finance, à la production, aux contrats clients et fournisseurs, aux systèmes d’information, à la logistique et à la communication rendent régulièrement compte à la Direction générale des filiales ou du Groupe des nouveaux risques identifiés, de l’évaluation de leurs conséquences possibles et des dispositifs de prévention ou de correction mis en place ou envisagés. Par ailleurs, en sus de cette organisation, le Comité Risques Groupe, qui regroupe la Direction des ressources humaines, la Direction Financière, la Direction Juridique, la Direction de la Sécurité, la Direction industrielle, la Direction Corporate Governance & Risk Management se réunit mensuellement en amont d’un point avec la Direction générale. Lors de ces réunions, un point est fait sur les alertes, les nouveaux sujets de conformité à anticiper, les sujets à risques les plus importants dont les projets en situation de risque. Les revues organisées par le Contrôle de gestion, la Direction industrielle mais aussi par l’Audit interne complètent le dispositif. c. Dispositif de gestion de crise De façon à pouvoir réagir au mieux à une éventuelle crise majeure, le Groupe a modélisé des dispositifs de gestion de crise aux différents niveaux de l’organisation, dans le cadre de sa stratégie de continuité d’activité. Pour parer à des incidents majeurs pouvant entraver la bonne marche du Groupe, la Direction générale a décidé la mise en place d’une cellule de crise Groupe pour gérer les situations qui en découleraient. Cette cellule de crise, composée de la Direction générale, des principales Directions fonctionnelles, Support et du RSSI Groupe, peut être activée par la Direction générale à tout moment. L’activation de cette cellule de crise repose sur un processus d’escalade communiqué à tout le management du Groupe et précisant notamment : p la composition de la cellule de crise Groupe ; p le processus d’escalade (local ou agence, entité ou site, Groupe) et le rôle de chacun ; p la manière d’évaluer l’impact des incidents. Le plan de gestion de crise qui découle de telles situations est géré directement par la cellule de crise qui coordonne les actions de toutes les Directions du Groupe concernées, jusqu’à la résolution de la crise et au retour à une situation normale. Activités de contrôle Au-delà de l’autocontrôle et du contrôle hiérarchique exercé par les responsables opérationnels de tout niveau, en application des règles de délégation en vigueur dans le Groupe, les Directions fonctionnelles jouent un rôle particulier : p en matière de maîtrise des risques, en exerçant une activité de support auprès des opérationnels ;

45

SOPRA STERIA DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017