LEGRAND_DOCUMENT_REFERENCE_2017

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RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE (RSE)

Stratégie RSE du Groupe

R 4.1.2.2 PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Le déploiement et le pilotage de la feuille de route sont assurés conjointement par la Direction de la RSE auprès des Directeurs des SBUs et des filiales et par les Directions fonctionnelles (RH, Achats, Sécurité/Santé au Travail, Environnement, etc.) auprès des correspondants locaux concernés. Le suivi de la performance RSE de Legrand se fait au travers d’un processus organisé de reporting des données extra-financières. Ce processus implique : W les Directions et pays, directement responsables de la production des données ; W les Directions fonctionnelles et SBUs ( Strategic Business Units ), en charge d’analyser ces données ; W la Direction RSE, chargée de les consolider puis de les comparer aux engagements de la feuille de route. Le reporting permet aux différentes unités de capitaliser sur les bonnes pratiques et de les partager au sein du Groupe. Ce déploiement s’accompagne de différents dispositifs : guides méthodologiques (définitions et raison d’être des enjeux et priorités, mode de contribution de chaque entité, grille d’évaluation de leur performance, tableaux de bord individualisés et consolidés pour le Groupe), outils de communication et de partage de bonnes pratiques accessibles sur l’Intranet du Groupe. L’avancement et l’évaluation des 21 priorités de la feuille de route sont consolidés par le biais de 31 indicateurs. Les données permettant la mesure de ces indicateurs sont issues pour la plupart des outils de reporting du Groupe, notamment les reporting Santé/Sécurité au Travail, Ressources Humaines, Environnement et Marketing . Pour plus d’informations sur les outils de reporting du Groupe, se référer au paragraphe 4.6.1 du présent document de référence. Les 31 indicateurs mentionnés ci-avant sont déployés à deux niveaux : W local : pour chaque priorité, les réalisations de chaque entité du Groupe sont classées selon 4 niveaux, « Insuffisant », « Déploiement », « Performance » et « Excellence ». Un tableau de bord RSE est mis à leur disposition annuellement ; il leur permet de positionner leur performance dans le temps, et au regard de celle du Groupe ; W consolidé : la performance RSE globale du Groupe est issue des résultats consolidés de toutes ses entités. La performance mesurée sur des indicateurs quantitatifs, est évaluée à partir d’une base de comparaison établie à fin 2013.

La performance RSE locale telle que précisée ci-avant constitue, à hauteur d’environ 10 %, un des critères de la mesure de la performance individuelle des Directeurs de filiales/zones/ SBU . À fin 2017, ce sont ainsi plus de 50 périmètres (filiales, zones, ou entités), représentant l’intégralité des activités du Groupe (hors nouvelles entités acquises et non intégrées dans les reporting du Groupe selon les règles précisées au chapitre 4.6.1 du présent document), qui ont été évalués sur leurs niveaux de performance RSE. Sur l’ensemble de ces périmètres : W 83 % se classent dans le niveau « Performance » (notation supérieure ou égale à 2,5, sur une échelle de 1 à 4) versus 78 % en 2016 ; W 13 % se classent dans le niveau « Déploiement » (notation comprise entre 2,5 et 2) versus 20 % en 2016 ; W 4 % présentent un niveau évalué à « Insuffisant » (notation inférieure à 2) versus 2 % en 2016. Des plans d’actions personnalisés sont déterminés et déployés avec l’ensemble de ces périmètres pour leur permettre d’atteindre l’objectif fixé par le Groupe à savoir une notation supérieure ou égale à 3 à fin 2018. Par ailleurs, en 2017, la part variable de la rémunération de la plupart des membres du Comité de Direction dont le Directeur Général, est indexée à hauteur de 10 % sur la performance RSE globale. À compter de 2016, un tiers des critères de performance attachés aux actions de performance attribuées sur la base de plans à 3 ans aux membres du Comité de Direction dont le Directeur Général ainsi qu’aux managers clés est indexé sur la performance RSE globale en lien avec la feuille de route. La performance de certaines fonctions au sein du Groupe est en outre partiellement évaluée à partir de critères RSE, par exemple, le taux de réalisation des entretiens individuels de performance pour certaines fonctions des ressources humaines ou le taux d’évaluation des fournisseurs selon des critères de développement durable pour les acheteurs. Annuellement, Legrand s’engage à publier l’état d’avancement de sa feuille de route dans son document de référence. Celui-ci est calculé à partir d’objectifs annuels intermédiaires prédéfinis et les taux de réalisation annuels sont calculés sur ces objectifs intermédiaires. Les taux de réalisation des objectifs annuels à fin 2017 ont fait l’objet d’une vérification volontaire en assurance modérée par l’un des Commissaires aux comptes, Deloitte & Associés. Le lecteur est invité à se reporter à la partie 4.7 du présent document de référence pour plus d’informations sur cette démarche et les résultats associés.

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 - LEGRAND