LEGRAND_DOCUMENT_REFERENCE_2017

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES

Units ( SBUs ) du Groupe, exerce un rôle de veille sur les architectures des systèmes, sur l’interopérabilité, sur les tendances technologiques, et sur la standardisation et la propriété intellectuelle, lui permettant de définir les orientations du Groupe, en particulier en matière d’innovation. Un programme d’innovation organisé autour de 4 thèmes clefs (Économie d’énergie ; Internet Of Systems et intelligence artificielle ; évolution de l’installation ; nouvelles technologies), structure les projets menés par chaque SBU (Économie d’énergie ; Internet of Systems et intelligence artificielle ; évolution de l’installation ; nouvelles technologies). En outre, chaque Strategic Business Unit ( SBU ) analyse de manière permanente les produits, les technologies et les marchés en présence. Les dépenses de recherche et développement représentent en moyenne à long terme entre 4 % et 5 % du chiffre d’affaires duGroupe,lapart dédiée aux technologies électroniques et digitales étant en croissance depuis de nombreuses années. Enfin, de nombreux partenariats sont signés avec de grands acteurs des nouvelles technologies en vue de développer en commun avec eux des offres de produits connectés et interopérables. Le Groupe est également membre depuis de nombreuses années de plusieurs associations ou alliances technologiques. R 3.6.1.4 CROISSANCE EXTERNE La stratégie de croissance de Legrand, en cohérence avec les orientations données par le Comité de la stratégie et de la responsabilité sociétale et le Conseil d’administration, repose notamment sur des acquisitions « bolt-on (1) » disposant de fortes positions de marché ou de nouvelles technologies et offrant des synergies avec les activités existantes de Legrand. Legrand pourrait ne pas être en mesure de réaliser des transactions ou de disposer de financements à des conditions satisfaisantes, de réussir à intégrer les entreprises, technologies ou produits acquis, de gérer efficacement les nouvelles branches d’activité acquises, ou encore de réaliser les économies escomptées. Legrand pourrait également rencontrer d’autres problèmes lors de l’arrimage des entreprises acquises, en particulier de possibles incompatibilités dans les systèmes, les procédures (notamment les systèmes et contrôles comptables), les politiques et les cultures d’entreprise, le départ de collaborateurs clés et la prise en charge de passifs, notamment de passifs environnementaux. Tous ces risques pourraient avoir un impact défavorable significatif sur les activités, les résultats et la situation financière de Legrand. Une équipe dédiée aux acquisitions au sein de la Direction de la stratégie et du développement coordonne à la fois les actions de détection des cibles en liaison avec les responsables pays du Groupe et les processus d’acquisition avec les fonctions centrales – finance, juridique, industriel, logistique, marketing (voir paragraphe 2.2.2.2 du présent document de référence). Préalablement à tout projet d’acquisition, le Groupe procède à des audits et due diligences, en s’appuyant le cas échéant sur des conseils extérieurs, afin de procéder à des vérifications

lancements de nouveaux produits qui, s’ils ne rencontraient pas le succès attendu, pourraient impacter défavorablement l’activité de Legrand sur les pays concernés par ces lancements. Certains concurrents pourraient quant à eux bénéficier d’une meilleure connaissance des marchés nationaux et de leurs relations de longue date avec les installateurs électriques et, ainsi, profiter d’un avantage concurrentiel. En outre, l’évolution du marché des produits de Legrand vers des systèmes intégrés et connectés, pourrait voir émerger de nouveaux entrants et conduire à une concurrence accrue, conduisant à une baisse des ventes, une perte de parts de marché ou encore une augmentation des coûts du Groupe, du fait de dépenses commerciales et de marketing ou des frais de recherche et développement. Par ailleurs, sur les marchés où l’utilisateur final est particulièrement sensible au prix plutôt qu’à l’attrait du produit ou à ses fonctionnalités, les importations de produits bon marché fabriqués dans des pays à bas coûts et vendus à des prix inférieurs, y compris des produits contrefaits, pourraient entraîner une diminution des parts de marché et/ou une diminution du prix moyen de vente des produits du Groupe sur les marchés concernés. Par ailleurs, le marché sur lequel opère Legrand pourrait faire l’objet d’intégrations verticales, certains distributeurs choisissant de devenir également producteurs. Enfin, dans un contexte de développement du e-commerce, le Groupe pourrait perdre des parts demarché au profit de nouveaux entrants distribués en ligne. (voir paragraphe 2.1.1.2.4). Legrand, conscient de ces risques, engage des efforts soutenus et continus en matière de veille de marché, de positionnement de ses marques, de gestion active du mix produit, de gestion des prix de ventes, de recherche et développement et de marketing , et de développement de nouveaux canaux de distribution afin d’augmenter la valeur ajoutée de ses produits et l’attractivité de son offre tout en maîtrisant ses coûts, et de préserver ou développer ses parts de marché. (voir paragraphes 2.2.2.1 du présent document de référence). R 3.6.1.3 RUPTURE TECHNOLOGIE ET TRANSFORMATION DIGITALE Dans un contexte de digitalisation de l’économie et de développement rapide des objets connectés, le Groupe pourrait ne pas être en mesure de se développer sur de nouveaux marchés porteurs ou être menacé sur certains segments de marché historiques si son offre produits ne répondait pas aux nouvelles attentes des utilisateurs. Pour répondre à ces nouveaux enjeux, et au-delà du déploiement du programme Eliot et de son offre d’Objets Connectés, le Chief Digital Officer anime un programme d’accélération « digital » qui vise à l’amélioration de l’expérience client, l’expérience employée et l’excellence opérationnelle grâce aux apports des nouvelles technologies. Par ailleurs, une Direction Innovation et Systèmes, travaillant de manière transverse avec les différentes Strategic Business

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(1) Sociétés de petite et moyenne taille complémentaires des activités du Groupe.

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