LEGRAND_DOCUMENT_REFERENCE_2017

02

PRÉSENTATION DU GROUPE

Une stratégie de croissance rentable basée sur le développement de leaderships

R 2.2.3.2 UNE STRUCTURE DE BILAN SOLIDE BÂTIE SUR UNE GÉNÉRATION DE CASH FLOW LIBRE ÉLEVÉE Combinant rentabilité élevée et maîtrise des capitaux employés (besoin en fonds de roulement et investissement industriel), le modèle économique de Legrand permet au Groupe de générer un cash flow libre élevé sur le long terme. Ainsi, la génération de cash flow libre s’établit à environ 13 % du chiffre d’affaires au cours des cinq dernières années ce qui permet au Groupe de bénéficier d’une flexibilité financière et opérationnelle significative et d’une structure de bilan solide et attractive. La solidité du bilan du Groupe garantit en outre la confiance des investisseurs auxquels Legrand peut ainsi faire appel dans le cadre du financement de ses opérations de croissance ou de refinancement. Ainsi, le Groupe a lancé avec succès deux émissions obligataires en 2017, pour un montant total de 1,4 milliard d’euros dans le cadre du financement de l’acquisition de Milestone AV Technologies (1,0 milliard d’euros) et de ses opérations de refinancement (400 millions d’euros). La poursuite du développement des plates-formes produits et technologiques, l’application systématique à tout projet d’investissement d’une approche « make or buy » et le transfert de certaines productions vers des pays à plus faible intensité capitalistique devraient permettre au Groupe de maintenir à long terme et en moyenne un ratio d’investissement rapporté au chiffre d’affaires consolidé à un niveau compris entre 3 % et 3,5 %. Le Groupe considère par ailleurs être en mesure de maintenir son ratio de besoin en fonds de roulement rapporté au chiffre d’affaires à environ 10 % hors acquisition. R 2.2.3.3 UNE GESTION ATTENTIVE Afin d’assurer un haut niveau de rentabilité et une forte génération de cash flow libre, Legrand a mis en place une gestion de la performance financière qui repose sur trois piliers : W des indicateurs de performance clés et synthétiques ; W des processus solides organisés autour d’un dialogue de gestion permanent entre les managers pays et le Groupe ; W des dirigeants et un encadrement responsabilisés, expérimentés et motivés, en particulier à travers une rémunération alignée avec les enjeux de création de valeur à court et long terme. Des indicateurs de performance clés et synthétiques Trois indicateurs clés de performance sont mesurés pour chaque manager de pays. Tout d’abord les parts de marché locales, famille de produits par famille de produits qui conditionnent la rentabilité. Ensuite le résultat économique (après ou avant impôt selon les pays) celui-ci étant défini comme le résultat opérationnel ajusté moins le coût des capitaux employés. Enfin la performance RSE mesurée par l’avancement des priorités de la feuille de route. DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE PERMETTANT UNE FORTE CRÉATION DE VALEUR

Des processus solides organisés autour d’un dialogue de gestion permanent entre les managers pays et le Groupe Dans le cadre de la gestion de la performance financière du Groupe : W une fois par an, le Groupe conclut avec chaque manager de pays et son équipe un Financial Performance Contract pour l’année à venir comportant plusieurs scénarios d’évolution du chiffre d’affaires et de marge économique (résultat économique rapporté au chiffre d’affaires) ; un scénario est retenu et le manager de pays et son équipe sont pleinement responsables de sa réalisation ; W une revue de performance trimestrielle avec les managers des principaux pays du Groupe permet en cours d’année de s’assurer du niveau de réalisation du contrat de performance et le cas échéant de changer de scénario selon que l’évolution d’activité est meilleure, moins bonne ou en ligne avec celle du scénario initialement retenu ; W un reporting mensuel complet permet enfin de confirmer que la performance de chaque pays est en ligne avec le dernier scénario validé. Des dirigeants et un encadrement responsabilisés, expérimentés et motivés, en particulier à travers une rémunération alignée avec les enjeux de création de valeur à court et long terme Les membres de l’équipe dirigeante du Groupe ont, en moyenne, une vingtaine d’années d’expérience dans l’industrie des infrastructures électriques et numériques du bâtiment. Leur expérience et leur implication ont permis de créer et de maintenir une culture d’entreprise unique qui inspire et récompense le talent et l’initiative. L’influence de l’équipe dirigeante permet à Legrand de continuer à se développer tout en maintenant une performance financière élevée. Les pays sont dirigés par des managers qui sont des entrepreneurs. Le management et le dialogue de gestion entre les pays et le Groupe reposent sur une forte responsabilisation des managers locaux qui sont incités à créer de la valeur dans la durée. Le Groupe a également mis en place des plans d’intéressement à long terme à la performance du Groupe concernant plus de 2 000 bénéficiaires en 2017 dans le but d’encourager la création de valeur dans la durée et de fidéliser plus largement son encadrement (voir paragraphes 4.4.3.1, 7.2 et 7.3 du présent document de référence). En ce qui concerne les managers clés du Groupe, ce dispositif prend la forme d’actions de performance (voir paragraphe 6.2. du présent document de référence). Ce système dont l’attribution définitive a une maturité de 4 ans et est dépendante de conditions de performance future renforce ainsi l’intérêt des managers clés à créer de la valeur dans la durée. Par ailleurs, les dirigeants, principaux managers du Groupe en activité ou retraités et les salariés détiennent une participation de 3,83 % du capital de la Société au 31 décembre 2017.

28

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 - LEGRAND