Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2020

GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021

LE GROUPE RENAULT

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

LES COMPTES

LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES

qui pourrait impacter négativement ses ventes, son chiffre d’affaires ou son compte de résultat. Sont, dans ce cadre, identifiés en particulier des risques spécifiques induits par : l’enrichissement des contenus technologiques des véhicules et P des écosystèmes associés, particulièrement dans les domaines de la connectivité des véhicules et services associés et du développement des véhicules électrifiés et, à plus long terme, autonomes (voir le chapitre 1.4.1 « Le véhicule de demain » du présent Document) ; l’accroissement continu des coûts des véhicules induit par la P sévérisation des réglementations (ex. : réglementations Euro 7 - voir le chapitre 1.6.1), dont la répercussion correcte sur les prix de vente pourrait s’avérer excessivement difficile, fragilisant ainsi les équations économiques et l’avenir de certains produits ; l’ambition spécifique et forte du Groupe en matière de véhicules P électriques (voir les chapitres 1.1.3.1 Renault Z.E. : pionnier et expert sur le marché électrique , Renault ouvre son offensive produit sur l’électrique et 1.4.1 La recherche sur le véhicule électrique (VE)) , dans un contexte de dynamique industrielle et de marché intenses, complexes et aux calendriers incertains, notamment conditionnés par le développement des écosystèmes (recharge, recyclage batteries), et par des réglementations régionales (CAFE par exemple, en Europe – voir le chapitre 1.6.1), et de plus en plus déformés par des politiques d’aides ou de restrictions à tous les niveaux (région, pays, ville) et sous de nombreuses formes (restrictions ou interdictions de circulation) ; la transition, en cours, de l’offre de groupes motopropulseurs, en P termes de technologies (essence, diesel, hybridation électrique des motorisations thermiques, électrique) et de mix. En particulier, les choix de technologie d’hybridation, qui présentent une sensibilité significative aux coûts ainsi que des prestations client et performances CO 2 différenciées, pourraient s’avérer imparfaitement adaptés ou cadencés, selon les produits et les marchés, contrariant aussi, potentiellement, l’optimisation technico-économique globale définie par le Groupe pour sa trajectoire CAFE. Si les hypothèses de référence utilisées lors de la décision de développement de produits du Groupe devaient ainsi se trouver fortement remises en cause, le Groupe pourrait être amené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et frais de développement capitalisés, amortis sur la durée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir les indemnités contractuelles à verser, le cas échéant, du fait du non-respect d’un volume d’achat minimum. Dispositif de gestion La définition des futurs produits du Groupe s’appuie sur des études clients et des analyses de la concurrence automobile, afin d’identifier les attentes des marchés et leurs évolutions ainsi que les tendances de l’industrie. Elle se nourrit également, de manière croissante et à une échelle mondiale, d’une veille technologique anticipative, par l’ensemble des acteurs du développement du Groupe, y compris hors automobile. Le développement de nouveaux modèles ou organes est décidé sur la base de ces travaux et d'une évaluation de la rentabilité anticipée, calculée sur le cycle de vie projeté.

La nouvelle organisation par marque annoncée le 3 septembre 2020 doit permettre de mieux centrer les besoins sur les clients et les marques tout en maîtrisant la diversité des produits. D’un point de vue général, pour assurer la robustesse du plan Produit et maîtriser ses risques, le Groupe s’efforce de : maximiser la diffusion d’un même modèle sur de nombreux P marchés, ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un de ces marchés ; proposer un portefeuille produit varié et équilibré, qui réponde aux P attentes clients de différents segments et marchés pour réduire le risque de dépendance à un seul marché, segment ou type de clientèle ; proposer un portefeuille de motorisations diversifié et évolutif P (thermique, électrifié, électrique, etc.) qui répond aux attentes des clients de différents marchés et permet d’accompagner d’éventuelles variations de mix ; développer, avec ses partenaires de l’Alliance, des plates-formes P techniques en nombre limité et à composition standardisée (ex. : CMF-EV), de manière à maximiser les effets d’échelle sur les volumes et coûts des composants, et à faciliter leur réutilisation d’une région à une autre ; œuvrer à maîtriser la robustesse des principaux jalons de P développement des projets afin de sécuriser le calendrier de lancement des nouveaux produits, notamment en renforçant la gouvernance avec une implication accrue du top management. Risque d’innovation inadéquate par rapport aux attentes du marché - risque élevé avec impact > probabilité Le Groupe Renault évolue sur des marchés sur lesquels les exigences s’accroissent sur de nombreux domaines : réglementaires (émissions et CO 2 /Climat par exemple), tendances marchés et attentes clients (services connectés par exemple). Ces exigences rendent nécessaires le développement accru d’innovations techniques, principalement dans les domaines des groupes motopropulseurs et de l’électronique et des logiciels, liées à des investissements importants dus aux temps de développement longs avant le retour sur investissement (voir le détail des innovations au chapitre 1.4.1 Le véhicule de demain du présent Document) Dans le même temps, le Groupe Renault a la volonté pour préserver la rentabilité, de réduire ses investissements en R&D de 10 % du chiffre d'affaires environ actuellement à moins de 8 % en 2025. Cette double nécessité accroît le risque qui pèse sur les choix qui sont faits sur les innovations et les chances d’adéquation de ces innovations aux réelles attentes et donc aux retours sur investissement. Dispositif de gestion Le Groupe Renault a revu la définition de l’ensemble de son portefeuille de développement produit et technologique à partir de juillet 2020 sous l’impulsion de son nouveau directeur général. Il a également été décidé de revoir l’organisation dès début 2021 avec la mise en place de quatre Business Units en charge de chacune des quatre marques du Groupe afin de s’assurer d’être au plus près des attentes des consommateurs. Ces marques sont en mesure de faire les choix et arbitrages les plus pertinents afin de renforcer leurs identités spécifiques et peuvent s’appuyer sur l’expertise des métiers centraux et sur les organes et technologies développés au niveau de l’Alliance ou avec des partenaires (ex. Google). Le Groupe peut ainsi développer des produits qui offriront toutes les palettes de

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