Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2020

INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL 2020

Sommaire

MESSAGE DE JEAN-DOMINIQUE SENARD

2 4 6 8

MESSAGE DE LUCA DE MEO

GOUVERNANCE ET COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE

MODÈLE D’AFFAIRES PLAN STRATÉGIQUE

10 12 14

4 MARQUES, 4 PROPOSITIONS

04 LES COMPTES

CHIFFRES CLÉS

333

Rapport des Commissaires aux comptes 4.1 sur les comptes consolidés

334 338 416 423

Comptes consolidés 4.2

Rapports des Commissaires aux comptes 4.3

01 LE GROUPE RENAULT

Comptes sociaux de Renault SA 4.4

17

Présentation de Renault et du Groupe 1.1

18 64 71 83 95

L’Alliance 1.2

05 RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

Rapport d’activité 2020 1.3

441

La Recherche et Développement 1.4

Le contrôle interne et la gestion des risques 1.5

Renseignements à caractère général 5.1 Renseignements concernant le capital 5.2

442 444 450 452

Environnement réglementaire 1.6 Événements post-clôture 1.7

115 123

Marché des titres de Renault 5.3

Politique d’information 5.4

02 GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE

06 ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE

125

RENAULT DU 23 AVRIL 2021 455 Présentation des résolutions 456

Créer une valeur partagée, respectueuse 2.1 de la société et de l’environnement Notre engagement Environnemental 2.2

126 149 186 198 229 236

Notre engagement sociétal 2.3 Notre engagement social 2.4 Éthique et gouvernance 2.5

07 INFORMATIONS

COMPLÉMENTAIRES

463

Annexes 2.6

Attestation du responsable du document 7.1

464

Informations historiques 7.2

sur les exercices 2018 et 2019 Contrôleurs légaux des comptes 7.3

465 466 468

03 LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Tables de concordance 7.4

257

Rapport sur le Gouvernement d’entreprise Composition et conditions de préparation 3.1 et d’organisation des travaux du Conseil d’administration Rémunération des mandataires sociaux 3.2 Information sur les transactions sur titres 3.3

258

GLOSSAIRE 475 SIGLES ET ACRONYMES 478

258 303 331

Ce label distingue les documents d’enregistrement universel les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la Transparence (http://www.grandsprixtransparence.com)

Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme

2020 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 18 FÉVRIER 2021 DOCUMENT ACCESSIBLE

Le Groupe Renault est aux avant-postes d’une mobilité qui se réinvente.

Ce document d’enregistrement universel a été déposé le 15 mars 2021 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) n° 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de valeurs mobilières ou de l’admission de valeurs mobilières à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n° 2017/1129.

1 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

MESSAGE DE JEAN-DOMINIQUE SENARD

Jean-Dominique Senard Président du Groupe Renault

2 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Message de Jean-Dominique Senard PROFIL RENAULT

Pour le Groupe Renault, l’année 2020 a été marquée par de nombreux contrastes : contraste entre la sévérité de la crise qu’il a dû affronter, et la dynamique positive de sa refondation ; contraste entre l’absence de visibilité sur l’environnement et la clarté de sa vision pour l’avenir ; contraste entre la difficulté du quotidien pour les salariés de l’entreprise et leur esprit de résistance et de solidarité, que je veux ici saluer ; contraste enfin entre un second semestre aussi prometteur que le premier a été éprouvant. Face à l’adversité de la situation, nous aurions pu céder à la tentation de sauvegarder le présent en hypothéquant l’avenir. Dans la tempête, l’urgence est traditionnellement le meilleur avocat du court-termisme, qui privilégie de réparer la voile en négligeant de fixer le cap. Tel n’a pas été le choix du Groupe et de son Conseil d’administration. Nous avons installé à la tête du Groupe une gouvernance solide et sereine qui a aujourd’hui l’adhésion de l’ensemble de ses équipes. Nous avons aussi su prendre les dispositions que la situation imposait avec, dès le mois de mai, un plan d’économies difficile mais nécessaire, s’appuyant pour sa mise en œuvre sur un dialogue exemplaire avec les partenaires sociaux et les collectivités locales. Depuis deux ans, toute notre énergie est concentrée sur le renforcement de notre Groupe à moyen et long terme. Et l’année 2020 a un été un jalon décisif de ce redressement au long cours. Le socle de l’Alliance a été consolidé et son fonctionnement clarifié autour du principe leader/follower . Plus que jamais, l’Alliance demeure un atout formidable pour Renault et ses partenaires, dans un secteur automobile qui voit les concurrents se consolider. Par ailleurs, nous avons résolument inscrit la transition écologique au cœur de notre stratégie, comme l’illustrent la future transformation de Flins — qui deviendra le premier site européen d’économie circulaire dédié à la mobilité — ainsi que notre offensive dans le domaine de l’hydrogène. Enfin, le plan Renaulution, présenté début 2021 par Luca de Meo, traduit la profondeur de notre transformation : passer d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur, et préparer Renault, entreprise automobile qui fait de l’innovation depuis 1898, à devenir une entreprise de technologie, de data, et d’énergies qui produit aussi des voitures. Dans la tempête, nous avons su tenir et commencé à rebondir. Cette résilience est de bon augure pour notre avenir. 2021 sera encore une année de difficultés et d’incertitudes. Mais nous saurons avancer, grâce à l’engagement de tous les salariés du Groupe, à la robustesse de notre plan Renaulution, et à la force de nos valeurs. Nous les réaffirmerons lors de l’Assemblée générale du 23 avril, au cours de laquelle notre «Raison d’Être» sera présentée.

Dans la tempête, nous avons su tenir et commencé à rebondir

3 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

MESSAGE DE LUCA DE MEO

J’ai toute confiance en la capacité du Groupe à tenir le cap de la Renaulution

4 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

Renseignements sur le site group.renault.com

Message de Luca de Meo PROFIL RENAULT

2020 a été une année marquée par les crises sanitaires, une économie mondiale en récession, le repli derrière les frontières et l’incertitude. Pour tous et y compris pour l’industrie automobile, la période a été difficile. C’est aussi une année au cours de laquelle chacun a montré son inventivité face aux contraintes, et où chaque entreprise a fait la preuve de sa résistance. Après un premier semestre très dur pour le groupe, nous avons progressé sur la deuxième partie de l’année. Nous avons limité les impacts de la deuxième vague de la COVID-19 en pilotant au plus près nos niveaux de stocks et de production. Nous avons redressé notre performance en baissant nos coûts au-delà des objectifs que nous nous étions fixés. Nous avons aussi amélioré notre politique de prix. Et cela a payé : pour la période de juillet à décembre, nous avons aff iché une marge opérationnelle de 3,5 % et un free cash flow positif. C’est un très beau progrès. Je salue les efforts déployés partout dans le groupe par les équipes. Avant que nous l’annoncions le 14 janvier de cette année, la Renaulution était déjà en marche. Nous basculons d’un système pensé pour générer des volumes à une organisation tournée vers la création de valeur.

L’année 2021 ne s’annonce pas plus aisée que 2020. La COVID-19 cont i nue d ’ impac ter not re portefeuille de commandes malgré le succès de nos derniers modèles, notamment la gamme E-TECH et Dacia SANDERO. Ce sera l’un de nos principaux défis, piloter nos activités avec une faible visibilité sur la demande. S’ajoute à cela une nouvel le crise l iée à la pénurie des composants électroniques qui affecte l’industrie automobile. Nous faisons et ferons tout pour limiter l’impact de ces ruptures d’approvisionnement. Pour traverser ces crises, nous continuerons nos efforts de réduction des coûts, d’amélioration de notre politique des prix et de recherche de valeur sur chacun de nos marchés. En 2021 le succès de nos véhicules électriques et hybrides E-TECH s’exprimera à plein sur l’ensemble de l’année. Nous avons les atouts pour retrouver nos niveaux de performance dès la reprise des marchés. J’ai toute confiance en la capacité du Groupe à tenir le cap de la Renaulution, et à opérer sa « Résurrection » dans les deux années à venir.

Luca de Meo Directeur Général du Groupe Renault

5 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNANCE ET COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE ( BOARD OF MANAGEMENT )

Au 1 er mars 2021

Présentation du Conseil d’administration

ADMINISTRATEURS représentant les salariés 3

2

ADMINISTRATEURS élus par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan

Jean-Dominique SENARD Président du Conseil

Éric PERSONNE

Richard GENTIL

Frédéric BARRAT

Joji TAGAWA

Yu SERIZAWA

16 ADMINISTRATEURS

1

ADMINISTRATEUR représentant

les salariés actionnaires

ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS élus par l’Assemblée générale des actionnaires

7

Benoît OSTERTAG

66 ,7% (1) INDÉPENDANCE dont 3 présidentes de comités

58 ,5

4 ,3 4 6

ÂGE MOYEN ANCIENNETÉ

1

ADMINISTRATEUR

NATIONALITÉS FEMMES

en qualité de représentant de l’État français

Martin VIAL

Pierre FLEURIOT*

Pascale SOURISSE

Catherine BARBA

1

ADMINISTRATEUR élu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État français

Thomas COURBE

Patrick THOMAS

Marie-Annick DARMAILLAC

Miriem BENSALAH CHAQROUN

Annette WINKLER

* Administrateur référent

Les comités spécialisés

Comité de L’AUDIT, DES RISQUES ET DE LA COMPLIANCE 6 MEMBRES 60 % INDÉPENDANCE (2)

Comité des DE LA GOUVERNANCE ET DES RÉMUNÉRATIONS

Comité de L’ÉTHIQUE ET DE LA RSE

Comité de STRATÉGIE

6 MEMBRES 75 % INDÉPENDANCE (2)

5 MEMBRES 66 ,7 % INDÉPENDANCE (2)

5 MEMBRES 75 % INDÉPENDANCE (2)

(1) Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires, mais incluant M. Jean-Dominique Senard.

(2) Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires.

6 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Gouvernance et Comité exécutif Groupe ( BoM ) PROFIL RENAULT

Cartographie des compétences du Conseil d’administration

Travaux du Conseil d’administration

INDUSTRIE AUTO M me Winkler, MM. Barrat, Gentil, Ostertag, Personne, Senard, Tagawa

FINANCE

10

M mes Sourisse, Winkler, MM. Courbe, Fleuriot, Ostertag, Personne, Senard, Tagawa, Thomas, Vial

7

STRATÉGIE

DIGITAL ET INNOVATION M mes Barba, Sourisse, M. Senard

3

GOUVERNANCE

RÉMUNÉRATION

EXPÉRIENCE DE DIRECTION GÉNÉRALE D’ENTREPRISES

7

7

M mes Bensalah-Chaqroun, Sourisse, Serizawa, Winkler, MM. Fleuriot, Senard, Thomas

EXPÉRIENCE INTERNATIONALE

FINANCE

6

M mes Barba, Bensalah-Chaqroun, Serizawa, Sourisse, Winkler, MM. Senard, Tagawa

ENVIRONNEMENT SOCIAL ET GOUVERNANCE M mes Bensalah-Chaqroun, Darmaillac, Serizawa, MM. Ostertag, Senard, Tagawa

ESG

Présentation du Comité exécutif Groupe (Board of Management - BoM)

1. Luca de Meo , Directeur général de Renault S.A., Président de Renault s.a.s. et Directeur général de la marque Renault 2. Clotilde Delbos , Directeur général adjoint, Directeur financier, Groupe Renault, Président du conseil d’administration de RCI Banque et Directeur général de la marque Nouvelles Mobilités (MobiliZe) 3. Jose Vicente de los Mozos , Directeur industrie, Groupe Renault 4. Philippe Guérin-Boutaud , Directeur qualité, Groupe Renault 5. Ali Kassai , Directeur du produit avancé et des programmes, Groupe Renault

4.

1.

2.

3.

6. Gilles Le Borgne , Directeur de l’ingénierie, Groupe Renault 7. Denis Le Vot , Directeur général des marques Dacia & Lada 8. Nicolas Maure , Chief Turnaround Officer, Groupe Renault 9. François Roger , Directeur des ressources humaines,

6.

7.

8.

5.

de la prévention et de la protection, de l’immobilier, des services généraux, de l’hygiène-sécurité-environnement, de la transformation et de l’organisation, Directeur des ressources humaines marque Renault 10. Véronique Sarlat-Depotte , Directeur Alliance Purchasing Organization (APO) 11. Laurens van den Acker , Directeur design, Groupe Renault 12. Frédéric Vincent , Directeur systèmes et technologies d’information, digital, Groupe Renault, Directeur des systèmes d’information de la marque Renault

11.

12.

9.

10.

12 MEMBRES

4 NATIONALITÉS

FEMMES 2

EN SAVOIR PLUS • Document d’enregistrement universel 2020 du Groupe, chapitre 3.

7 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

MODÈLE D’AFFAIRES DPEF-A

Données au 31 décembre 2020

NOS RESSOURCES

Le Groupe Renault d’ une mobilité

Voir section

HUMAINES

2.4.1

P 170 158 collaborateurs dans 39 pays

Nos opérations au sein de 4 MARQUES*

PRODUCTION

FINANCIÈRES

4.2

P Capitaux propres : 25,3 Md€ P Capitaux empruntés : 65 Md€

RESSOURCES / FOURNISSEURS

INTELLECTUELLES

1.4

P 11 773 brevets en portefeuille P 23 125 ingénieurs R&D répartis dans 8 pays

AMÉRIQUES

ENVIRONNEMENTALES

2.2

P Ressources & Énergies renouvelables et non renouvelables

VENDRE ET FINANCER DES PRODUITS ET SERVICES

RECYCLAGE DE MATIÈRES

INDUSTRIELLES

1.1.3.4

*Pour en savoir plus sur les marques, voir page 12 du Document d’Enregistrement Universel 2020

P 38 sites industriels dans le monde

NOS PRINCIPAUX ACTIFS

SOCIALES ET RELATIONNELLES 2.1.5 P Relations avec nos parties prenantes (clients, salariés, investisseurs, fournisseurs et partenaires, communautés locales, institutions et associations…)

Voir section

• VÉHICULES ÉLECTRIQUES • RCI BANK & SERVICES • GAMME GLOBAL ACCESS

1.1.3.1

1.1.4

2.4.5.1

8 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Modèle d’affaires PROFIL RENAULT

NOTRE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE

est aux avant-postes qui se réinvente

Voir section

CLIENTS Qualité et satisfaction client

1.4.3 1.4.1

Innovation pour tous : P Connectivité P Conduite autonome P Services de mobilité

AFRIQUE, MOYEN-ORIENT, INDE, PACIFIQUE CHINE

EUROPE EURASIE

ECO-DESIGN

ACTIONNAIRES P Performance durable

DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES

1.3.1 5.3.3

P Dividendes

EUROPE

EURASIE

SALARIÉS P 76% de taux d’engagement

CHINE

2.4.1.1

AFRIQUE,

P 3,1 millions d’heures de formation réalisées

MOYEN-ORIENT, INDE ET PACIFIQUE

2.4.1.3

APRÈS-VENTE ET ACCOMPAGNEMENT SERVICE

ENVIRONNEMENT

2.3

P Mobilité décarbonée et à impact environnemental limité sur le cycle de vie P Mobilité efficiente en ressources (économie circulaire)

MANAGEMENT DE LA FIN DE VIE DES VÉHICULES

FOURNISSEURS ET PARTENAIRES P Environ 15 000 fournisseurs de pièces et services

2.5.2

P 826 brevets déposés

1.4

SOCIÉTÉ P 8 fondations dans le monde 2.4.3.1 P 15 chaires académiques financées 2.3.1

• ALLIANCE (POTENTIEL D’ÉCHELLE ET TECHNOLOGIES) 1.4.2

9 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PLAN STRATÉGIQUE DU VOLUME À LA CRÉATION DE VALEUR UN PLAN EN 3 PHASES EN PARALLÈLE qui permettra de restaurer la compétitivité en : P améliorant l’efficacité des fonctions et en adoptant une discipline stricte en matière de coûts ; P bénéficiant des atouts industriels et du leadership électrique du Groupe en Europe ; P s’appuyant sur la maîtrise technologique de l’Alliance pour renforcer son efficacité ; P allant plus loin dans les services de données, de mobilité et d’énergie ; P tirant parti de quatre business units marques, plus compétitives et différenciées, au service des clients et des marchés, pour une meilleure rentabilité.

RÉVOLUTION DÈS 2025

RÉNOVATION JUSQU’EN 2025 Deuxième phase : renouveler et enrichir nos gammes, pour contribuer à la rentabilité des marques.

RÉSURRECTION JUSQU’EN 2023 Première phase : redevenir compétitifs en réduisant les coûts et en générant du profit.

Troisième phase : faire pivoter notre modèle économique vers la technologie, l’énergie et la mobilité, pour nous positionner comme précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités.

De nouveaux objectifs financiers

5 % PROFITABILITÉ MARGE OPÉRATIONNELLE GROUPE EN 2025

+15 pts ROCE (1) VS 2019

GÉNÉRATION CASH

~6 Md FCF OPÉRATIONNEL AUTO CUMULÉ 2021-2025

AMBITION 2025(e)

>3 % PROFITABILITÉ MARGE OPÉRATIONNELLE GROUPE EN 2023

~3 Md GÉNÉRATION CASH FCFOPÉRATIONNELAUTOMOBILE (2) CUMULÉ2021-23

8-9 % INVESTISSEMENTS

ENGAGEMENT 2023 (e)

R&D CAPEX / REVENUS EN MOYENNE 2021-23

(1) ROCE= Marge opérationnelle automobile (incl. AVTOVAZ) * (1- taux d’imposition moyen) / (PP&E + actifs incorporels + actifs financiers - investissements dans RCI/Nissan/ Daimler + besoin en fonds de roulement). (2) Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Engagement et ambition basés sur les standards d’émissions connus à date.

10 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Plan stratégique PROFIL RENAULT

Un nouveau fonctionnement au service de la compétitivité P Nous avons revu notre organisation afin qu’elle soit plus simple, plus claire, en flux.

P Dans celle-ci, ce sont les marques qui sont au volant. Claires et différenciées, elles se concentrent sur les clients et les marchés, et gèrent leur rentabilité. P En lien direct avec ces marques : les fonctions transversales — avec l’ingénierie au premier plan—responsables du calendrier demise sur le marché, de la compétitivité, des coûts et du temps de développement. P L’Alliance joue quant à elle un rôle essentiel et se concentre sur des projets à fort impact.

L’un des moteurs du plan Renaulution : l’accélération de l’efficacité des fonctions, responsables des coûts et de la performance. Des fonctions plus efficaces INGÉNIERIE P Rationalisation des plateformes de 6 à 3 (avec 80 %

QUALITÉ P Approche du business model et de la production totalement repensée. P Véhicules plus durables, illustrés par le projet « un million de kilomètres ». P Valeur résiduelle du véhicule augmentée, par une évolution permanente de son cycle de vie. ACHATS P Des efforts exceptionnels réalisés sur les coûts variables.

Bénéficier du leadership technologique du Groupe et de l’Alliance

des volumes (1) du Groupe basés sur 3 plateformes de l’Alliance) et des groupes motopropulseurs (2) , à compter de 2025 (8 à 4 familles). P Temps de développement d’une voiture réduit d’une année entière. P Leadership technologique en matière d’électrification et de services connectés. FABRICATION (3) P Compétitivité en matière de coûts (4) accrue de +20 points d’ici 2023, 2024, 2025. P Capacité réduite à 3,1 millions d’unités d’ici 2025. P Taux d’utilisation des installations porté au-delà de 120 % en 2025.

P Une efficacité réinventée avec les fournisseurs avec de nouveaux accords.

(1) Périmètre: véhicules particuliers. (2) Périmètre : Europe. (3) Norme Harbour. (4) Des véhicules vendus en Europe.

Une nouvelle gamme , plus compétitive, plus rentable et plus équilibrée

Notre offensive produits prendra la forme suivante : P Nous allons regagner du terrain sur les segments C et D avec un total de 11 nouveauxmodèles électriques ou hybrides, faisant passer la contribution à la marge sur coûts variables* des voitures de taille intermédiaire de seulement 15 % en 2019 à 40 % en 2025 ; P Cette offensive seramenée tout en conservant notre position de leader dans les segments A et B avec cinq nouveaux modèles électriques ou hybrides ; P Nous consoliderons notre position dans le segment LCV, avec 6 modèles, dont 3 seront 100 % électrique.

* en €, Groupe hors AVTOVAZ.

Le plan Renaulution ouvre une nouvelle ère pour le Groupe : il garantira la rentabilité durable de l’entreprise et le respect de son engagement de neutralité carbone en Europe d’ici 2050.

11 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

QUATRE MARQUES, 4 PROPOSITIONS

Dans le cadre de Renaulution*, Groupe Renault a fait évoluer son organisation autour de ses marques en les regroupant autour de quatre business units (BU) : Renault, Dacia, Alpine et Nouvelles mobilités.

La nouvelle vague qui apporte un souffle de modernité à l’automobile européenne

Une marque à la pointe de l’innovation avec des voitures de sport exclusives

Avec leplan stratégique« Renaulution »duGroupeRenault, lamarque Renault entre dans une nouvelle ère en lançant sa propre « Nouvelle Vague». Elleapporteunsouffledemodernitéà l’automobileeuropéenne en devenant une marque de technologie, de service et d’énergie.

La marque Alpine entre dans une nouvelle dimension. Forte de son héritage, sans jamais céder à la nostalgie, elle se renforce pour intégrer de nouvelles activités, dont la Formule 1, et développer un « garage de rêve » de modèles sportifs 100 % électriques.

Redéfinir l’essentiel en conquérant de nouveaux territoires

Une marque dédiée aux services de mobilité et d’énergie Nouvellement créée au sein du Groupe Renault, lamarqueMobilize est celle qui lui permettra de dépasser les limites du secteur automobile pour conquérir de nouveaux territoires de croissance, autour des services de mobilité et d’énergie et de la gestion des données.

e un nouveau chapitre de son histoire à succès. En Dacia ouvr de redéfinir la voiture essentielle au meilleur prix, continuant orer de nouveaux territoires sur l’ensemble du marché elle va expl t casser les codes d’un nouveau segment. européen e

Un horizon nouveau s’ouvre également pour LADAavec unplanproduit ambitieux, symbolisé notamment par une nouvelle version de son iconique Niva prévue pour 2024. Aumême titre que Dacia, la marque bénéficiera des synergies du Groupe Renault et de l’Alliance.

* Détail du plan stratégique Renaulution au chapitre 1.1.3, Stratégie, page 21.

12 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Quatre marques, 4 propositions PROFIL RENAULT

170 158 collaborateurs 150 entités et 39 pays Une présence dans

1 er RENAULT MAINTIENT

SON LEADERSHIP EN EUROPE SUR LE VÉHICULE ÉLECTRIQUE. ZOE PERFORMANCE RECORD DE VENTES EN EUROPE. MODÈLE ÉLECTRIQUE LE PLUS VENDU EN EUROPE EN 2020. LANCEMENT DE LA TWINGO ELECTRIC

SITES FRANCE Batilly (Sovab) Caudan (Fonderie de Bretagne) Choisy-le-Roi Cléon Dieppe (Alpine) Douai Flins Le Mans Maubeuge (MCA) Ruitz (STA) Saint-André-de-l’Eure (Sofrastock International)

SITES EURASIE Bursa (Oyak-Renault) Izhevsk (AVTOVAZ) Mioveni (Dacia) Moscou Togliatti (AVTOVAZ) SITES AFRIQUE, MOYEN-ORIENT,

Implantations industrielles (1) et volume de ventes 2020* des 10 premiers marchés

USINES GROUPE RENAULT Véhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU)

USINES PARTENAIRES Véhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU)

SITES DE LOGISTIQUE Plateforme logistique SITES DE L’ALLIANCE Usine de l’Alliance Renault-Nissan

INDE ET PACIFIQUE Casablanca (Somaca) Chennai (Renault-Nissan) Oran Pune Tanger (Renault-Nissan) Busan (RSM) SITES CHINE Nanchang (JMEV) Shenyang (RBJAC) Shiyan (eGT-NEV) SITES AMÉRIQUES Córdoba Curitiba Envigado (Sofasa) Los Andes (Cormecanica)

Châssis, moteurs, boîtes de vitesses Fonderie

Sandouville Villeurbanne SITES EUROPE Cacia Novo Mesto Palencia Séville Valladolid

BELGIQUE LUXEMBOURG

Dieppe Ruitz

Douai Maubeuge

ALLEMAGNE 204 933 VENTES

FRANCE 535 591 VENTES Caudan -de-l’Eure Saint-André Le Mans Cléon Flins y-le-Roi Chois

Sandouville

Batilly

ROUMANIE Mioveni

TURQUIE 132 471 VENTES Bursa

SLOVÉNIE Novo Mesto

Villeurbanne

ITALIE 154 882 VENTES

RUSSIE 480 742 VENTES

PORTUGAL Cacia

Moscou Togliatti Izhevsk

BRÉSIL 131 467 VENTES Curitiba

ESPAGNE 123 638 VENTES Palencia Séville Valladolid

CORÉE DU SUD 95 939 VENTES Busan

COLOMBIE Envigado

CHINE 156 316 VENTES INDE 80 518 VENTES Pune Chennai

ARGENTINE Córdoba

CHILI Los Andes

ALGÉRIE Oran

Nanchang Shenyang Shiyan

MAROC Tanger Casablanca

(1) Carte actualisée au 31 décembre 2020.

* Chiffres provisoires.

13 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

43 474 M€ 2 951 971 Chiffre d’affaires Groupe Renault 2020 véhicules vendus dans le monde en 2020

CHIFFRES CLÉS

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGION / 2020

Amériques (sans les USA) 2 488 M€

Afrique - Moyen-Orient Inde - Pacifique 4 603 M€

Europe 29 335 M€

Eurasie 6 924 M€

Chine 124 M€

67,4 %

15,8 %

10,5 %

5,6 %

<1 %

MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION / 2020 - EN VOLUME

Amériques (avec les USA) 20 239 770

Afrique - Moyen-Orient Inde - Pacifique 14 786 093

Chine 23 843 522

Europe 13 662 952

Eurasie 2 997 561

31,6 %

26,8 %

18,1 % dont France 2 052 501

19,6 %

4 %

VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION - EN VOLUME

156 373

260 457

346 275

1 445 354

743 512

MARGE OPÉRATIONNELLE - M€

POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ - M€

3 702 1 734 - 3 579

3 612 ( 6 ,3 % du CA ) 2 662 ( 4 ,8 % du CA ) - 337 ( -0 ,8 % du CA )

2018 2019 2020

2018 2019

2020

14 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Chiffres clés PROFIL RENAULT

RÉPARTITION DU CAPITAL EN %

1,53 % Autodétention

15,01 % État français

61,88 % Public

15,00 % Nissan

3,10 % Daimler

3,48 % Salariés (*)

Gamme Renault E-TECH en 2020

RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN %

28,57 % État français

(2)

atteints

(véhicules particuliers et véhicules utilitaires légers)**

5,07 % Daimler

61,06 % Public

5,30 % Salariés (*)

** Ces résultats devraient être consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois.

* La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan d’attribution de 2016.

Empreinte carbone par véhicul e (5) -19 ,6% comparée à 2010

ÉVOLUTION DU DIVIDENDE EN EUROS PAR ACTION

2019 (3) 2020 (4)

0

3,55

(1) Voir chapitre 5.2.6.1. (2) CAFE : Corporate Average Fuel Economy (3) Le Conseil d’administration du 13 février 2020 avait proposé le versement de 1,10 euro par action au titre de l’exercice 2019. Le Conseil d’administration de Renault du 9 avril 2020 a décidé de ne plus proposer la distribution de ce dividende, ce qui a été approuvé par l’Assemblée générale du 19 juin 2020 (3 e résolution). (4) Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires prévue le 23 avril 2021 de ne pas verser de dividendes au titre de 2020. (5) Voir chapitre 2.3.3.A.

15 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

LE GROUPE RENAULT DANS LE MONDE DONNÉES À FIN 2020

150 UNITÉS 39 PAYS

170 158 COLLABORATEURS

43 474 M€ CHIFFRE D’AFFAIRES

16 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

Renseignements sur le site group.renault.com

01 LE GROUPE RENAULT organes de direction au 1 er mars 2021 1.1.1 Chiffres clés 1.1.2 Principales activités du Groupe et stratégie 1.1.3

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1

18

18 19 21 53 57 58 62

Le Financement des ventes 1.1.4 Les Services de mobilité 1.1.5

Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe 1.1.6

Historique du Groupe 1.1.7

L’ALLIANCE 1.2 Présentation générale 1.2.1

64

64 64 65 68 70

Historique 1.2.2

Fonctionnement de l’Alliance en 2020 1.2.3

Coopérations stratégiques 1.2.4 Résultats Nissan 2020 1.2.5

RAPPORT D’ACTIVITÉ 2020 1.3

71

71 73 78

L’essentiel

Performances commerciales 1.3.1

Résultats financiers 1.3.2

LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1.4

83

Le véhicule de demain 1.4.1

83 89 92 94

Nouveaux produits 2020 et 2021 et leurs innovations 1.4.2

Leviers de performance 1.4.3

R&D : une organisation internationale et convergée 1.4.4

LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION 1.5 DES RISQUES Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques 1.5.1

95

95

Facteurs de risque pour le Groupe Renault 1.5.2

101

ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE 1.6 Réglementation en matière de construction automobile 1.6.1

115

115 118

Réglementation en matière environnementale 1.6.2

Réglementation européenne applicable aux activités de distribution de véhicules 1.6.3 neufs et de pièces de rechange Réglementation en matière de dessins et modèles communautaires 1.6.4

121 121 122

Réglementation en matière bancaire 1.6.5

ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE 1.7

123

Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme

17 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

01

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE LE GROUPE RENAULT

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1

Les organes de direction au 1 er mars 2021 1.1.1 Depuis le 24 janvier 2019, le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernance une dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général (une explication détaillée du mode de gouvernance est présentée dans le chapitre 3.1.5). En outre, le Groupe Renault a adapté ses instances de management à compter du 1 er janvier 2021 pour faire suite à l’évolution de son organisation par marques et par fonctions.

Au 1 er mars 2021, le BoM est composé des membres suivants : le Directeur général de Renault S.A, président de Renault s.a.s et P Directeur général de la marque Renault ; le Directeur général adjoint, Directeur financier, Groupe Renault, P président du Conseil d’administration de RCI Banque et Directeur général de la marque Nouvelles mobilités (MobiliZe) ; le Directeur industrie, Groupe Renault ; P le Directeur qualité, Groupe Renault ; P le Directeur du produit avancé et planning, Groupe Renault ; P le Directeur des ressources humaines, de la prévention et de la P protection, de l’immobilier, des services généraux, de l’hygiène-sécurité-environnement, de la transformation et de l’organisation, Directeur des ressources humaines marque Renault ; le Directeur Alliance Purchasing Organization (APO) ; P le Directeur design, Groupe Renault ; P le Directeur systèmes et technologies d’information, digital, P Groupe Renault, Directeur des systèmes d’information de la marque Renault. (BMC) Depuis le 1 er janvier 2021, chaque marque est organisée en Business Unit et chacune dispose de son propre comité de direction : le Comité de direction de Marque ( Brand Management Committee – BMC), en charge de piloter la profitabilité et la performance de ses opérations. Des représentants de fonctions sont intégrés directement dans ces comités : ressources humaines, informatique, commerce, marketing, communication, fabrication et logistique, qualité, performance et contrôle, produit, ingénierie, design. Brand Management Committees 1.1.1.2 le Directeur de l’ingénierie, Groupe Renault ; P le Directeur général des marques Dacia & Lada ; P le Chief Turnaround Officer , Groupe Renault ; P

Le comité exécutif Groupe : Board of Management (BoM) Le 1 er janvier 2021, le Board of Management (BoM) a remplacé le CEG , Comité exécutif du Groupe. Le BoM est en charge de définir et mettre en œuvre la stratégie moyen terme du Groupe Renault, dans le cadre des orientations fixées par le conseil d’administration. Il est garant de la compétitivité des fonctions, des résultats et de la profitabilité des opérations des marques. Le BoM prend des décisions stratégiques, financières et opérationnelles dans la limite de l’objet social et sous réserve des pouvoirs que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Ces décisions se traduisent dans le budget, le plan produit, le positionnement des marques, les investissements majeurs, les projets d’implantation stratégiques et les partenariats. Les membres du BoM peuvent être invités à assister aux réunions du Conseil d’administration ou de ses comités spécialisés en fonction des sujets à l’ordre du jour. Le BoM se réunit chaque semaine. 1.1.1.1

18 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

Renseignements sur le site group.renault.com

GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021

LE GROUPE RENAULT

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

LES COMPTES

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

Chiffres clés 1.1.2

01

PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)

2020

2019

2018

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

43 474

55 537

57 419

Marge opérationnelle

-337

2 662

3 612 1 509 3 302 12,24 1 127

Part dans le résultat de Nissan Motors Résultat net – part du Groupe Résultat net par action (en euros)

-4 970 -8 008 -29,51 1 127 25 338 115 737

242

-141 -0,52 1 127

Capital

Capitaux propres

35 331 122 171

36 145 114 996

Total de bilan

Dividende (en euros)

0,0 (3)

0,0 (2) 1 734

3,55

Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ

-3 579 -4 551

3 702

Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ

153

607

Effectif total au 31/12/2020 183 002 (dont 48 678 AVTOVAZ) Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées, mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre, car (1) elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et/ou d’évolution de traitement comptable. Cf. chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés. Le Conseil d’administration du 13 février 2020 avait proposé le versement de 1,10 euro par action au titre de l’exercice 2019. Le Conseil d’administration de Renault du (2) 9 avril 2020 a décidé de ne plus proposer la distribution de ce dividende, ce qui a été approuvé par l’Assemblée générale du 19 juin 2020 (3 e résolution). Conseil d’administration proposera à l’Assemblée Générale des actionnaires, prévue le 23 avril 2021, de ne pas verser de dividende au titre de 2020. (3)Le 170 158 (dont 44 415 AVTOVAZ) 179 565 (dont 46 327 AVTOVAZ)

MARGE OPÉRATIONNELLE PAR ACTIVITÉ

2020

2019 2 662 4,8 % 1 284 2,6 %

Variation

(en millions d’euros)

Marge opérationnelle Groupe % Chiffre d’affaires Groupe dont Automobile hors AVTOVAZ % Chiffre d’affaires du segment

-337

- 2 999 - 5,6 pts

-0,8 % -1 450 -3,8 %

-2 734

- 6,5 pts

dont AVTOVAZ

141

155

-14

% Chiffre d’affaires du segment dont Financement des ventes dont Services de Mobilité (1)

5,5 % 1 007

5,0 % 1 223

+ 0,5 pt

-216 - 35

-35

-

Nouveau segment à compter du 01/01/2020. (1)

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ACTIVITÉ

2020

2019

Variation

(en millions d’euros)

IMMATRICULATIONS MONDE (1) (En unités)

2 951 971

3 749 736

-21,3 -21,7 -23,0 -17,5

CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE

43 474 37 736

55 537 49 002

dont Automobile hors AVTOVAZ

dont AVTOVAZ

2 581 3 138

3 130 3 405

dont Financement des ventes dont Services de Mobilité (2)

-7,8 N/A

19

-

Y compris les ventes de Jinbei & Huasong. (1) Nouveau segment à compter du 01/01/2020. (2)

19 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

01

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE LE GROUPE RENAULT

Actionnariat de Renault au 31 décembre 2020 RÉPARTITION DU CAPITAL EN %

RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN %

1,53 % Autodétention

15,01 % État français

28,57 % État français

61,88 % Public

15,00 % Nissan

5,07 % Daimler

3,10 % Daimler

61,06 % Public

3,48 % (*)

5,30 % Salariés (*)

part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en (*) compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan d’attribution de 2016.

Voir chapitre 5.2.6.1. (1)

Les 15 premiers marchés du Groupe Renault en 2020 Ventes mondiales (1) En volume et en % du MTM VP + VU, incluant Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine, Lada et Jinbei & Huasong.

Ventes

Part de marché (en %)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

France Russie

535 591 480 742 204 933 156 316 154 882 132 471 131 467 123 638 95 939 80 518 74 512 65 924 59 180 54 730 52 188

26,1 30,1

Allemagne

6,4 0,7

Chine (2)

Italie

10,1 17,1

Turquie

Brésil

6,8

Espagne + Canaries

12,2

Corée du Sud

5,2 2,8 3,9

10 11 12 13 14 15

Inde

Royaume-Uni

Belgique + Luxembourg

11,8 40,5 41,1 10,7

Roumanie

Maroc

Pologne

Chiffres provisoires. (1) Dont ventes de Jinbei, Huasong & Shineray. (2)

20 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021

GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE

LE GROUPE RENAULT

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

RENAULT ET SES ACTIONNAIRES

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

LES COMPTES

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

Principales activités du Groupe et stratégie 1.1.3

01

Stratégie À la suite de l’approbation du Conseil d'administration, Luca de Meo, CEO du Groupe Renault, a présenté le 14 janvier 2021 Renaulution, un nouveau plan stratégique qui vise à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la course au volume à la création de valeur. Ce plan stratégique est structuré en trois phases lancées en parallèle : la phase « Résurrection » , qui s'étendra jusqu'en 2023, se P concentrera sur le redressement de la marge et de la génération de liquidités ; la phase « Rénovation » , qui se poursuivra jusqu'en 2025, verra le P renouvellement et l'enrichissement des gammes, contribuant à la rentabilité des marques ; la phase « Révolution » , qui démarrera en 2025, fera basculer le P modèle économique du Groupe vers la technologie, l'énergie et la mobilité, faisant du Groupe Renault un précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités. Le plan Renaulution permettra de restaurer la compétitivité du Groupe Renault en : allant au-delà du « plan 2o22 » (1) , en améliorant l'efficacité de P l'ingénierie et de la production, pour réduire les coûts fixes et améliorer les coûts variables dans le monde ; tirant parti des atouts industriels actuels du Groupe et de son P leadership électrique en Europe ; s'appuyant sur l'Alliance pour accroître notre force de frappe en P termes de produits, d'activités et de technologies ; accélérant les services de mobilité, ceux dédiés à l'énergie et ceux P relatifs aux data ; améliorant la rentabilité via quatre Business Units différenciées, P fondées sur des marques pleinement responsables, centrées sur les clients et les marchés. Une nouvelle organisation mettra en œuvre ce plan : les fonctions , avec l'ingénierie au premier plan, sont responsables P de la compétitivité, des coûts et du délai de mise sur le marché ; les marques pleinement responsables, gèrent leur rentabilité. P En cohérence avec cette organisation axée sur la valeur, l’entreprise ne mesurera plus ses performances au travers des parts de marché et des ventes, mais en fonction de la rentabilité, la génération de liquidités et l'efficacité des investissements.

Les activités du Groupe sont réparties en trois types d’activités opérationnelles, dans 134 pays : l ’Automobile , avec la conception, la fabrication et la distribution P de produits via son réseau commercial (entre autres, par sa filiale Renault Retail Group) : les véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP, VU et VE P [exclusivement Renault]) sous cinq marques : Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine et Lada. Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marque Renault en fonction des pays,

les véhicules d’occasion et les pièces de rechange, P la gamme mécanique Renault, activité B-to-B ; P

le Financement des ventes (le groupe RCI Banque et ses filiales) P financement des ventes, location, entretien et contrats de service ; les Services de Mobilité qui réunissent, sous la holding Renault P M.A.I. créée en octobre 2019, les activités de service dans les nouvelles mobilités.

Par ailleurs, deux participations sont à noter : la participation de Renault dans Nissan ; P la participation de Renault dans AVTOVAZ. P

La participation dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes du Groupe, celle dans AVTOVAZ est consolidée par intégration globale.

STRUCTURE DU GROUPE RENAULT (en % des actions émises)

Renault S.A

Nissan Motor 43,4 %

Dacia 99,4 %

Daimler AG 1,55 %

Renault s.a.s 100 %

Autres sociétés

Alliance Rostec Auto B.V. 67,61 %

RCI Banque 100 %

Services de Mobilité 100 % (1)

industrielles et commerciales

AVTOVAZ 100 %

Non inclus dans le périmètre de consolidation Services de Mobilité AVTOVAZ

Automobile

Entreprises associées

Financement des ventes

(1) Comprend des coentreprises et filiales avec minoritaires.

Le « plan 2o22 » de réduction des coûts fixes de plus de 2 milliards d'euros sur trois ans a été présenté le 29 mai 2020. (1)

21 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

01

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE LE GROUPE RENAULT

Le Groupe se fixe de nouveaux objectifs financiers : d'ici à 2023, le Groupe vise à atteindre plus de 3 % de marge P opérationnelle Groupe, environ 3 milliards d'euros de free cash flow (1) opérationnel de l’Automobile cumulé (2021-23) et à réduire les investissements et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d'affaires ; d'ici à 2025, le Groupe vise une marge opérationnelle Groupe d'au P moins 5 %, environ 6 milliards d'euros de free cash flow opérationnel de l’Automobile cumulé (2) (2021-25), et un ROCE (2) en hausse d'au moins 15 points par rapport à 2019. Le plan Renaulution assurera une rentabilité durable du Groupe tout en respectant son engagement de neutralité carbone en Europe d'ici 2050. Le Plan Renaulution inclut les principaux éléments suivants : Accélérer l'efficacité des fonctions , qui seront responsables de la 1. compétitivité, des coûts, du délai de développement et de mise sur le marché. Renforcer l’efficacité, la rapidité et la performance de P l'ingénierie et de la production, accélérée par l’Alliance : rationalisation des plateformes de 6 à 3 (avec 80 % des P volumes du Groupe sur trois plateformes de l'Alliance) et des groupes motopropulseurs (de 8 à 4 familles), tous les modèles qui seront lancés sur les plateformes P existantes seront mis sur le marché en moins de 3 ans, redimensionnement de la capacité industrielle de 4 millions P d'unités en 2019 à 3,1 millions d'unités en 2025 (référence Harbour), efficacité accrue avec les fournisseurs ; P orienter la présence internationale du Groupe vers les marchés P à fortes marges : notamment en Amérique latine, en Inde et en Corée, tout en tirant parti de notre compétitivité en Espagne, au Maroc, en Roumanie, en Turquie et créant davantage de synergies avec la Russie ; imposer une discipline stricte en matière de coûts : P réduction des coûts fixes : le « plan 2o22 », achevé en avance P de phase, étendu à 2023 pour atteindre -2,5 milliards d'euros, et un objectif de -3 milliards d'euros d'ici à 2025 (y compris la variabilisation des coûts fixes), coûts variables : 600 euros d'amélioration par véhicule (3) d'ici P 2023, réduction des investissements et dépenses de R&D d'environ P 10 % du chiffre d’affaires à moins de 8 % en 2025. Tous ces efforts renforceront la résilience du Groupe et réduiront son point mort de 30 % d’ici 2023. Doter les quatre Business Units d'une identité et d'un 2. positionnement forts. Cette nouvelle organisation permettra de créer un portefeuille de produits rééquilibré et plus rentable avec

24 lancements d'ici 2025 – dont la moitié dans les segments C/D – et au moins 10 véhicules électriques. Cette nouvelle organisation axée sur la valeur et cette offensive produits permettront d'améliorer les prix et le mix produits. Renault, La Nouvelle Vague La marque incarnera la modernité et l'innovation au sein et au-delà de l'industrie automobile dans les services énergétiques, technologiques et de mobilité par exemple. Dans le cadre de sa stratégie, la marque relèvera son mix de segments grâce à une offensive sur le segment C et renforcera ses positions en Europe, tout en se concentrant sur les segments et les canaux rentables sur des marchés clés tels que l'Amérique latine et la Russie. La marque s’appuiera sur nos solides atouts : leader dans l'électrification d’ici 2025 avec un « Électro pôle » P potentiellement dans le nord de la France, la plus grande capacité de fabrication de véhicules électriques du Groupe au monde : une joint-venture hydrogène pour les véhicules à pile à P combustible, le mix produits le plus « vert » d'Europe, P la moitié des lancements en Europe seront des véhicules P électriques, ayant une plus forte contribution à la marge que les véhicules thermiques (en euros), challenger sur le marché des hybrides avec 35 % de mix ; P assembleur d'écosystèmes high-tech : devenir un acteur des P technologies clés, du big data à la cybersécurité, avec la « Software République » ; leader dans l’économie circulaire avec des services dédiés aux P véhicules électriques et à l'énergie grâce à la Re-Factory à Flins (France). Dacia-Lada, Tout. Simplement Dacia, qui reste Dacia avec une touche de fraicheur et Lada, toujours robuste et solide, continueront à proposer des produits abordables, basés sur des technologies éprouvées et destinés aux acheteurs cherchant l’achat malin, tout en allant sur le segment C. Des modèles économiques très efficaces : P design-to-cost, P efficacité : de 4 plateformes à 1 ; de 18 types de carrosserie à 11, P permettant d’atteindre en moyenne 1,1 million d’unités par plateforme contre 0,3 million d’unités ; L'apparition d'une nouvelle gamme de produits compétitifs et P arrivée dans le segment C : 7 modèles lancés d'ici 2025, dont 2 dans le segment C, P rétablissement de modèles emblématiques, P efficacité CO 2 : exploitation des actifs technologiques du Groupe P (GPL pour les deux marques, E-TECH pour Dacia).

Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en (1) Bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. ROCE= Auto Operating Profit (incl. AVTOVAZ) × (1 - taux d'imposition moyen) / (PP&E + actifs incorporels + actifs financiers - (2) investissements dans RCI/Nissan/ Daimler + besoin en fonds de roulement). À iso-mix. (3)

22 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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