GECINA_Document_de_reference_2017

PRÉSENTATION DU GROUPE

Une stratégie à la recherche de la performance

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CONTRIBUTION DES PARTIES PRENANTES À LA STRATÉGIE DE GECINA L’atteinte des objectifs de Gecina repose sur la réponse aux attentes de ses parties prenantes et la mobilisation de celles-ci dans le cadre de son activité. Gecina a cartographié ses parties prenantes puis identifié leurs attentes majeures et leur contribution à sa stratégie afin d’anticiper et d’actionner les leviers de création de valeur partagée.

CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES, ATTENTES EXPRIMÉES PAR CELLES-CI ET CONTRIBUTION SPÉCIFIQUE À LA STRATÉGIE DE GECINA

Investisseurs (actionnaires, obligataires) et partenaires financiers

État et collectivités

2

3

IMPACT MAJEUR sur l’activité de l’entreprise pouvant engendrer une perte directe et nette de chiffre d’affaires

Clients locataires et utilisateurs, investisseurs immobiliers

Collaborateurs

1

4

GECINA

INFLUENCE IMPORTANTE sur l’activité de l’entreprise, en particulier en termes d’image, d’émulation ou de qualité de prestation

Influenceurs, communautés locales, associations et ONG

5

8

Agences de notation et analystes

Dialogue au niveau corporate et immeubles Dialogue au niveau corporate

7

6

Pairs, concurrents et associations professionnelles

Fournisseurs

PARTIES PRENANTES

ATTENTES

CONTRIBUTION À LA STRATÉGIE

1 Clients

Qualité des prestations et de la relation client, ■ innovation, contribution à la productivité et au bien-être des occupants. Actifs arbitrés performants (critères opérationnels et extra-financiers). Création d’emplois locaux, paiement d’impôts et ■ taxes, contribution à la politique environnementale et sociétale de la ville, conformité réglementaire. Mise en œuvre de la stratégie, respect des ■ principes de gouvernement d’entreprise, distribution des résultats, transparence financière. Développement professionnel, bien-être au travail, ■ évolution des pratiques managériales, rémunération stimulante. Respect des équilibres financiers, transparence, ■ exhaustivité et comparabilité de l’information financière et extra-financière, disponibilité du management. Participation aux débats publics du secteur, ■ application des référentiels sectoriels, échange de bonnes pratiques. Clarté des cahiers des charges, rémunération et ■ relation équilibrée, rapidité des délais de paiement, transparence et intégrité des modalités de sélection. Optimisation des impacts locaux, réduction de ■ l’empreinte environnementale et développement des impacts sociétaux.

Plus-values conformes aux objectifs de la stratégie ■ de total return, valorisation des immeubles, optimisation et sécurisation des revenus.

locataires et utilisateurs, investisseurs immobiliers

2 État et

Obtention des permis de construire, sélection lors ■ des appels à projet, incitation à la prise en compte des attentes sociétales. Apport d’expertise dans les choix stratégiques, ■ approche long terme grâce à la fidélisation des actionnaires, financement de la croissance et des ambitions stratégiques. Déploiement de la stratégie et réalisation des ■ objectifs, capacité à innover, pérennité du savoir-faire de maîtrise d’ouvrage et d’exploitation. Attractivité du titre, maîtrise des coûts de ■ financement lors d’augmentations de capital ou d’émissions obligataires. Partenariat dans le cas de certains projets, ■ anticipation des nouvelles tendances du secteur, renforcement de la dynamique sectorielle. Réduction des coûts complets grâce à la qualité des ■ développements et de l’exploitation, amélioration de la performance RSE du patrimoine, innovation. Incitation à la prise en compte d’enjeux émergents. ■

collectivités

3 Investisseurs (actionnaires, obligataires) et partenaires financiers 4 Collaborateurs

5 Agences

de notation et analystes

6 Pairs,

concurrents et associations professionnelles

7 Fournisseurs

8 Influenceurs, communautés locales, associations et ONG

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