DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2021

SOMMAIRE

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL

2 4 8

PROFIL

STRATÉGIE

MAÎTRISE DES RISQUES

12 14

ENGAGEMENT RSE

7

PRÉSENTATION DE NATIXIS 1

459

17 18 20

RAPPORT DE RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE 2021

Historique et liens de Natixis avec BPCE 1.1

Les métiers de Natixis 1.2

Orientations et organisation 7.1 de la politique RSE

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2 Gouvernance de Natixis 10 février 2022 2.1 Direction et contrôle de la gouvernance 2.2 d’entreprise

31

460

Contribution de nos métiers à une croissance 7.2 verte et responsable Gestion des risques environnementaux, 7.3 sociaux et de gouvernance

32

466

61

488

Politique de rémunération 2.3 des mandataires sociaux

Gestion de nos impacts directs 7.4 sur l’environnement Gestion des Ressources humaines 7.5 et mobilisation des collaborateurs

85

495

3

FACTEURS DE RISQUES, GESTION DES RISQUES ET PILIER III

97

506 518

Référentiels et méthodologie de reporting 7.6

Rapport de l'un des commissaires 7.7 aux comptes

Facteurs de risques 3.1 Gestion des risques 3.2

99 111

521

Informations au titre du Pilier III de Bâle 3 3.3

164

8

INFORMATIONS JURIDIQUES ET GÉNÉRALES

523

COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE 4

237

Mentions légales et informations pratiques 8.1 concernant Natixis

Faits majeurs de l’année 2021 4.1

238 245

524 525

Rapport d’activité au 31 décembre 2021 4.2

Statuts de Natixis 8.2

Principaux investissements 4.3

Répartition et évolution du capital 8.3 et des droits de vote Rapport spécial des commissaires 8.4 aux comptes sur les conventions réglementées Personne responsable du document 8.6 d’enregistrement universel et du rapport financier annuel Attestation du responsable du document 8.7 d’enregistrement universel Documents accessibles au public 8.8 Tables de concordance du document 8.9 d’enregistrement universel Assemblées générales 2022 8.5

et désinvestissements effectués

255 256 256 258

530

Événements postérieurs à la clôture 4.4 Informations relatives à Natixis S.A. 4.5

Perspectives pour Natixis 4.6

537 545

Définitions et Indicateurs alternatifs 4.7 de performance

260

5

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2021 Compte consolidés et annexes 5.1

261

546

546 546

263

Rapport des commissaires aux comptes 5.2 sur les comptes consolidés

408

547

6

COMPTES INDIVIDUELS AU 31 DÉCEMBRE 2021 Comptes individuels et annexes 6.1

417

GLOSSAIRE 9

551

418

Rapport des commissaires aux comptes 6.2 sur les comptes annuels

453

● Les éléments du Rapport Financier Annuel sont identifiés à l’aide du pictogramme La Déclaration de Performance Extra-Financière est identifiée à l’aide du pictogramme ■

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et Rapport financier annuel

Natixis, concepteur de solutions en gestion d’actifs, financement, investissement, assurances* et paiements*

natixis.com

Le document d’enregistrement universel a été déposé auprès de l’AMF le 11 mars 2022, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article9 dudit règlement. Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129. Ce document d’enregistrement universel est une reproduction de la version officielle du document d’enregistrement universel incluant le rapport financier annuel 2021 qui a été établie au format ESEF (European Single Electronic Format) et est disponible sur notre site internet www.natixis.com

*  Le transfert des métiers Assurance et Paiements à BPCE sera soumis à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du 22 mars 2022. Pour plus de détail sur le projet, se référer à la note [1.2.2] des notes annexes aux comptes consolidés en chapitre [5] du présent document d’enregistrement universel.

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ENTRETIEN

Nicolas Namias, directeur général de Natixis

Un an et demi après son arrivée à la tête de Natixis, Nicolas Namias dresse le bilan d’une année 2021 charnière pour notre entreprise, marquée par le retour d’une dynamique commerciale et de nouvelles ambitions stratégiques, ouvrant ainsi de belles perspectives pour nos métiers et l’accompagnement de nos clients.

Quel regard portez-vous sur l’année 2021 et le rôle des acteurs financiers ? Ce fut une année exceptionnelle à plus d’un titre. La crise sanitaire a entraîné de profonds bouleversements et les octroyant plus de 130 milliards d’euros de PGE, et les gestionnaires d’actifs ont contribué à orienter l’épargne vers

rôle à jouer dans ces grandes transitions qui concernent tous les secteurs. Dans ce contexte, toutes les équipes de Natixis ont démontré un remarquable engagement aux côtés de nos clients que nous avons activement conseillés et accompagnés dans leurs nombreux défis. de ses fintechs, et en investissant continûment pour adapter son offre aux nouveaux usages des clients. Cette année, nous avons également continué à développer notre plateforme d’expertise à Porto, optimisant ainsi les services apportés à nos différents métiers, et ainsi à nos clients. Les performances enregistrées en 2021 s’inscrivent pleinement dans les nouvelles ambitions stratégiques de nos métiers, révélées dans le cadre de BPCE 2024, le plan stratégique de notre groupe.

acteurs financiers ont joué un rôle essentiel pour atténuer les effets de la crise ces deux dernières années ; les banques ont par exemple soutenu plus de 650 000 clients en France, en

les projets du plan de relance. Par ailleurs, cette année, les transitions environnementales, technologiques et sociétales de nos clients se sont accélérées et l’industrie financière a un

Comment les métiers de Natixis ont-ils évolué ? Nos quatre métiers ont enregistré

métiers de la banque de grande clientèle affichent d’excellentes performances, dans tous nos marchés, dans toutes nos géographies, tout en réduisant leur coût du risque. Cette dynamique concerne l’ensemble des activités, tant celles de Global markets que celles d’Investment banking, de financements structurés et de fusions-acquisitions. Dans les métiers au service du retail , les résultats financiers et commerciaux de l’assurance ont continué à croître. Le métier paiements a poursuivi son expansion en bénéficiant du dynamisme

de très bons résultats et ont confirmé la dynamique de croissance engagée fin 2020. Dans nos deux métiers à vocation internationale, tous les indicateurs sont au vert. En gestion d’actifs et de fortune, nous avons renforcé notre rentabilité et nous avons tiré tout le parti d’un environnement plus favorable. La croissance de la collecte nette, de nos marges et des revenus témoigne à nouveau de la solidité et de la pertinence de notre modèle. De leur côté, les

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Quelles sont vos ambitions stratégiques à l’horizon 2024 ? BPCE 2024, c’est avant tout un plan de développement, pour l’ensemble de nos métiers. Nous allons actionner trois grands leviers : nous diversifier, au bénéfice de nos clients et de notre développement ; nous engager, pour la transition énergétique et une finance

de ces deux sociétés, contribuera à conforter nos objectifs stratégiques. Notre croissance en gestion d’actifs sera également durable : nous visons 600 milliards d’euros d’encours sous gestion durable ou à impact d’ici 2024 - soit plus de 50 % de nos encours sous gestion. Par ailleurs, nous souhaitons faire de Natixis Corporate & Investment Banking, la nouvelle marque de notre banque de grande clientèle, la banque de référence pour nos clients dans huit secteurs clés : l’énergie, les métaux & l’extraction minière, l’immobilier, les transports, les télécom & tech, l’environnement, la santé et l’assurance. Nous nous développerons tout en renforçant l’accompagnement de nos clients dans leur stratégie de croissance durable, grâce à notre expertise en finance verte développée au sein du Green & Sustainable hub, et en développant potentiel de croissance des métiers retail , positionnés au plus près de leurs clients principaux. De leur côté, les métiers de gestion d’actifs et de fortune, et de banque de grande clientèle sont réunis au sein d’un nouveau pôle métiers baptisé Global Financial Services, accueillant ainsi les expertises financières de dimension internationale du Groupe BPCE. Il s’agit, pleinement engagés auprès de nos clients dans un contexte international très difficile. Nous avons encore beaucoup appris cette année et j’ai confiance dans les talents des femmes et des hommes de Natixis pour continuer à faire vivre et croître le modèle gagnant que nous avons construit.

notre offre d’accompagnement de nos clients dans leur transition technologique grâce à la création récente d’un Tech hub dédié. Dans les métiers au service du retail , nous souhaitons accélérer le déploiement de solutions d’assurance responsable pour les clients des réseaux du Groupe BPCE, en capitalisant sur les investissements réalisés. Et nous voulons rendre le métier des paiements toujours plus innovant, source de croissance pour le Groupe, et de différenciation pour ses réseaux. Pour soutenir ces ambitions stratégiques, nous avons mis en œuvre, au sein du Groupe BPCE, un vaste projet de développement de nos métiers et de simplification.

responsable ; nous transformer, et investir pour créer une valeur durable. Dans chacun de nos métiers, nos objectifs à l’horizon 2024 sont ambitieux. En gestion d’actifs et de fortune, nous allons affirmer Natixis Investment Managers comme un leader mondial grâce à notre modèle unique, des expertises décentralisées, une distribution unifiée et des contrôles renforcés. L’entrée en négociations exclusives avec La Banque Postale pour nous porter acquéreur de 40 % du capital d’AEW et de 45 % du capital d’Ostrum AM, et ainsi détenir 100 %

« Nous avons un rôle majeur à jouer pour accompagner nos clients dans leurs transitions environnementales, technologiques et sociétales, et cela constitue une opportunité pour nos métiers et nos collaborateurs »

À quels enjeux ce projet du Groupe répond-il ? Ce projet, mis en œuvre en mars 2022, nous permettra de porter plus haut encore les ambitions que nous nous sommes fixées.

dans ce nouveau cadre, de leur apporter des marges de manœuvre stratégiques accrues et de leur offrir un accès plus direct aux ressources du Groupe. Enfin, le projet du Groupe a pour ambition de repenser le modèle opérationnel pour les filières fonctionnelles entre Natixis et la communauté BPCE.

Concrètement, les activités d’assurance et de paiements rejoignent les métiers de la banque de détail du Groupe BPCE. Cela parachève le mouvement initié par la création du pôle Solutions et Expertises Financières et renforce le Un dernier message ? À l’orée de cette nouvelle étape clé pour nos métiers et tous nos collaborateurs, je me réjouis des nombreux atouts que nous avons en main pour continuer à nous transformer, à nous développer et à innover. Je souhaite aborder 2022 avec la conviction que nous avons un rôle à jouer dans les transitions environnementales, technologiques et sociétales et que nous restons

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Profil

PROFIL

Natixis en bref

Concepteur de solutions financières sur mesure, nous accompagnons les entreprises, institutions financières, institutionnels et les clients des réseaux Banque Populaire et Caissed’Epargnedans la réalisationde leurs projets, partout dans lemonde, et concevons pour eux des solutions financières sur mesure. Nous construisons avec nos clients un modèle économique durable grâce à notre proximité, à la qualité du dialogue stratégique et à la combinaison de nos expertises.

Des expertises fortes dans quatre métiers

BPCE (1)

BPA (3)

GFS (2)

> Gestion d’actifs > Gestion de fortune > Épargne salariale GESTION D’ACTIFS ET DE FORTUNE

BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE > Conseil & investment banking > Financements > Corporate banking > Marchés de capitaux

ASSURANCES

PAIEMENTS

> Assurances de personnes > Assurances non-vie

> Processing > Paiement digital > Titres de services et avantages salariés

Banque de grande clientèle

Gestion d’actifs et de fortune

MLA mondial en financement d’infrastructures N°2

N°2

des fonds classés 1 er et 2 e quartile >80 %

Part des actifs 1/3

mondial pour les émissions obligataires

en valeur (IJGlobal)

en euros auprès des insti tutions financières (Dealogic)

par Morningstar depuis plus de 5 ans

à catégorie développement durable ou à impact

(1) BPCE : Le transfert des métiers Assurance et Paiements à BPCE sera soumis à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du 22 mars 2022. Pour plus de détail sur le projet, se référer à la note [1.2.2] des notes annexes aux comptes consolidés en chapitre [5] du présent document d’enregistrement universel. (2) G FS : Global Financial Services. (www.natixis.com) (3) B PA : Banque de Proximité et Assurance.

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Une filiale du Groupe BPCE

Sociétaires

FNCE (3)

FNBP (1)

100 %

100 % (2)

14

15

50 % 50 %

BANQUES POPULAIRES

CAISSES D’EPARGNE

BPCE

FILIALES BANCAIRES ET MÉTIERS

Banque Palatine Oney Bank (4) Métiers Assurances Métiers Digital & Paiements Métiers Solutions et Expertises financières

Natixis Investment Managers (5) Natixis Corporate and Investment Banking (5)

(1) Fédération nationale des Banques Populaires (2) Via les sociétés locales d’épargne (SLE)

(3) Fédération nationale des Caisses d’Epargne (4) Détenue à 50,1 %

(5) Via Natixis SA

Une implantation mondiale

Plus de 17 000 collaborateurs présents dans 35 pays

EMEA (1) 13 000

AMÉRIQUES 2 700+

ASIE PACIFIQUE ≈ 800

(1) EMEA : Europe, Moyen-Orient, Afrique (effectifs au 31 décembre 2021) hors participations financières.

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PROFIL

Chiffres clés 2021 En2021, Natixisafficheun résultat net positif de 1403millionsd'euros en forteprogression grâce à un rebondmarqué de l’activité de ses métiers. Ces bons résultats témoignent de l’agilité de sonmodèle d’affaires et de l’engagement quotidien de ses équipes au service de ses clients. À travers ses résultats et sa situation financière solide, Natixis démontre sa capacité à créer de la valeur durable pour toutes ses parties prenantes.

Natixis affiche un résultat net positif en forte progression gr âce à un r ebond marqué de l’activité de ses métiers

Résultat Net (PDG) 1 403 M€

8,9 *

CET1 Bâle 3 fully loaded 11,6 %

Md€

Produit Net Bancaire

* Produit net bancaire (PNB) des métiers incluant les contributions au PNB des métiers Assurance et Paiements, reclassées en « résultat des activités abandonnées » dans les comptes consolidés au 31 décembre 2021.

Résultats extra-financiers

émissions obligataires durables 18,5 Md€

116,5 Md€

N°1

Encours sous gestion labellisés ISR

Banque au palmarès de féminisation

des instances dirigeantes du SBF 120

Résultats financiers

2021

(en millions d’euros)

NATIXIS

2020 (1)

2019 (1) 8 485 2 369 2 745 1 897 72,1 % 71,3 % 11,1 %

2018 9 616 2 793 2 661 1 577 71,0 % 70,9 %

2017 9 467 2 835 2 651 1 669 70,1 % 68,9 %

Produit Net Bancaire

8 996 2 295 2 152 1 403 74,5 % 73,3 %

7 306 1 478

Résultat Brut d’Exploitation

Résultat Avant Impôt

579 101

RÉSULTAT NET PART DU GROUPE PUBLIÉ

Coefficient d’exploitation publié

79,8 % 77,3 % -0,1 % 2,4 % -0,1 % 3,0 %

Coefficient d'exploitation sous-jacent (2)

RoE publié

6,6 % 8,5 %

9,2 % 9,4 %

9,6 % 9,9 %

7,8 %

RoE sous-jacent (2)

RoTE publié

10,2 % 11,1 %

14,3 % 10,0 %

11,8 % 12,0 %

11,9 %

RoTE sous-jacent (2) 12,3 % (1) Les chiffres sont retraités à la suite de l’annonce de la cession d’une participation de 29,5% dans Coface, comme communiqué le 20 avril 2020, données comptables publiées. (2) Hors éléments exceptionnels.

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Métiers

Produit Net Bancaire des métiers (4) (en M€)

Résultat avant impôt des métiers (5) (en M€)

R OE (1) après impôt des métiers (en %)

2 590

8 904

456 57

489 964

12,7 %

7 201

904 430

3 800

1 017

1 026

3 096

398 46

5,0 %

1 061

3 651

2 770

725

-143

31/12/21

31/12/21

31/12/21

31/12/20 (3)

31/12/20 (3)

31/12/20 (3)

Banque de Grande Clientèle

A WM (2)

P aiements

Assurance

(1) Données publiées y compris éléments exceptionnels. Hors éléments exceptionnels, ROE 2020 proforma de 6,0%, ROE 2021 de 13,6%. (2) Asset and Wealth Management – Gestion d’actifs et de fortune. (3) Proforma des nouvelles normes analytiques appliquées en 2021. (4) Produit net bancaire (PNB) des métiers incluant les contributions au PNB des métiers Assurance et Paiements, reclassées en « résultat des activités abandonnées » dans les comptes consolidés au 31 décembre 2021. (5) Résultat avant impôt (RAI) des métiers incluant les contributions au RAI des métiers Assurance et Paiements, reclassées en « résultat des activités abandonnées » dans les comptes consolidés au 31 décembre 2021.

Ratio Common Equity Tier 1 Bâle 3 (phasé) (%) Structure financière

Encours pondérés Bâle 3 (phasé) (en Md€)

Total du bilan (en Md€)

11,6 %

11,6%

568,6

11,3 % (1)

108,3

109,2

10,9 %

105,0

513,2 (2)

501,1 (3)

495,5

98,9

31/12/21

31/12/21

31/12/21

31/12/18 31/12/19

31/12/20

31/12/18

31/12/19

31/12/20

31/12/19 31/12/18

31/12/20

(1) Conformément aux recommandations de la BCE, le dividende 2019 a été enregistré dans le capital de Natixis - voir le communiqué de presse daté du 31/03/2020. (2) Retraité. (3) Montants retraités par rapport aux états financiers au 31 décembre 2020 (cf. note 5.4 du chapitre 5.1).

Notations Extra-financières

Notations long et court terme (Situation au 28 février 2022)

A- A

B

61/ 100

Standard & Poor’s Moody’s

Fitch Ratings

59/ 100

59/ 100

Notation long terme

A1

A

A+

2019 Rating RSE 2020 Rating RSE 2021 Rating RSE

Notation court terme

A-1 P-1 F1

Carbon Disclosure Project (CDP)

Perspective stable

Stable Négative

* Depuis 2020, Natixis répond avec sa maison mère BPCE au questionnaire du Carbon Disclosure Project (CDP).

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Stratégie

STRATÉGIE

BPCE 2024, un plan stratégique de développemen t ambitieux

Le 8 juillet 2021, le Groupe BPCE a dévoilé BPCE 2024, son plan stratégique à l’horizon 2024 dans lequel s’insèrent les objectifs stratégiques de Natixis.

« Être un leader de la banque, de l’assurance et de la gestion d’actifs au service de t ous »

3 priorités stratégiques

CONQUÉRANT

CLIENT

CLIMAT

1,5 Md€ de revenus additionnels dans 5 domaines prioritaires

la plus haute qualité de service avec un modèle relationnel adapté

des engagements concrets et mesurables s’inscrivant dans une trajectoire Net zero

3 lignes de forces

SIMPLE

INNOVANT

SÛR

unir nos forces pour gagner en efficacité et en satisfaction, avec une organisation plus simple et lisible et la transformation de nos systèmes d’informations et services bancaires.

renforcer notre capacité d’innovation notamment autour de l’utilisation des données et accélérer dans les paiements pour accompagner la digitalisation du commerce.

privilégier la sécurité de notre modèle de développement autour de la performance économique et la solidité financière, la maîtrise des risques et une fonction de tiers de confiance affirmée.

Objectifs financiers 2024

Coefficient d’exploitation Groupe < 65 %

Coût du risque < 25 points

Résultat net part du Groupe > 5 Md€

PNB Groupe ~ 25,5 Md€

CET1 Groupe > 15,5 %

de base

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NATIXIS au cœur de BPCE 2024

Nous souhaitons êtreauRDVdes trois grandes transitions denos économies : la transition environnementale et écologique, la transition technologique, ainsi que la transition sociétale qui crée de nouvelles attentes chez nos clients.

Notre ambition 2024 : Actionner trois grands leviers :

V Enrichir notre proposition de valeur de manière sélective pour mieux accompagner nos clients et viser les meilleurs taux de satisfaction V Combiner nos forces avec celles des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne pour partir en conquête sur des segments à potentiel V Conquérir de nouveaux clients en zone EMEA, aux Amériques et en Asie-Pacifique

NOUS DIVERSIFIER , au bénéfice de nos clien ts et de notre développement

V Affirmer notre statut de partenaire financier de référence de nos clients sur leur stratégie de transition énergétique, en s’appuyant sur l’expertise de notre Green & Sustainable Hub V Positionner l’ESG au centre de nos activités de gestion d’actifs et d’assurance V Aligner notre bilan et nos investissements sur une trajectoire « net zero » en cohérence avec l’Accord de Paris et un objectif + 1,5°C et en s’appuyant sur notre méthodologie Green Weighting Factor V Proposer à nos clients des solutions de finance responsable centrées sur les thématiques capital naturel et social V Opéreraumeilleurniveauderesponsabilitéd’entreprise, enparticulierpournos impactsdirects sur l’environnement V Continuer d’investir sur la solidité de nos infrastructures et notre dispositif pour assurer une croissance soutenable dans le cadre de notre appétit aux risques V Investir sur la technologie, notamment la donnée et les APIs, pour développer nos activités et renforcer notre efficience V Développer les compétences de nos collaborateurs pour favoriser la mobilité vers les métiers d’avenir V Faire évoluer et simplifier nos modes de travail pour cultiver notre agilité et notre engagement collectif

NOUS ENGAGER , pou r la tr ansition énergétique et une finance responsable

NOUS TRANSFORMER , et investi r pour créer une valeu r durable

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STRATÉGIE

Un modèle créateur de valeur pour nos clien ts dans chacun de nos métiers

Métiers globaux de Natixis :

NATIXIS INVESTMENT MANAGERS Affirmer Natixis Investment Managers comme un leader mondial de la gestion d’actifs

Ambition

#NOUS DIVERSIFIER Poursuivre notre modèle de développement sélectif et diversifié au bénéfice de nos clients, via des partenariats de distribution stratégiques et par zone géographique au-delà de la France et des Etats-Unis. #NOUS ENGAGER Se positionner en leader ESG en Europe, développer une offre ESGde premier plan qui reflète la diversité des besoins de nos clients et renforcer nos capacités à soutenir leurs objectifs ESG. #NOUS TRANSFORMER Investir au service de la robustesse et de l’efficacité de notre modèle multi affiliés et poursuivre le renforcement du dispositif de supervision.

Objectifs 2024 : V TCAM 2020-2024 PNB >3% , avec un effet marché très limité et hors croissance externe V Collecte nette cumulée (2021-2024) ~100 Md€

V >600Md€ , soit 50% des encours, sous gestion durable ou à impact V -2 points de baisse du coefficient d’exploitation entre 2020 et 2024

NATIXIS CORPORATE & INVESTMENT BANKING Devenir pour nos clients la banque de référence sur nos expertises sélectives et diversifiées

Ambition

#NOUS DIVERSIFIER Nous diversifier sur 8 industries cœurs*, renforcer nos expertises différenciantes et diversifier notre empreinte géographique à travers le monde #NOUSENGAGER Être le partenaire financier de référence de nos clients pour leur transition énergétique et aligner notre portefeuille sur une trajectoire de +2,5 °C d’ici à 2024 et de +1,5 °C d’ici à 2050 #NOUS TRANSFORMER Accélérer nos investissements sur la technologie pour renforcer notre robustesse, notre compétitivité, notre attractivité et développer la marque Natixis Corporate & Investment Banking

Objectifs 2024 : V TCAM 2020-2024 PNB ~7% V Revenus additionnels sur les 8 industries cœurs : + 500 M€ en 2024 vs. 2020 V Alignement du bilan sur une trajectoire de + 2,5 °C à horizon 2024 et de +1,5°C d’ici 2050

V Investissements sur la technologie : ~ 400 M€ entre 2021 et 2024 V Plus de 10 points de baisse du coefficient d’exploitation entre 2020 et 2024

* 8 industries cœurs : Energie (Pétrole et gaz, Electricité et renouvelables), Métaux et extraction minière, Immobilier, Transports, Télécom et Tech., Environnement, Santé, Assurance.

NATIXIS WEALTH MANAGEMENT

Ambition

Apporter une offre à haute valeur ajoutée à nos clients directs HNWI et ceux des réseaux Banque Populaire et Caisses d’Epargne

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Métiers au service du retail :

ASSURANCE

Accélérer le déploiement de solutions d’assurance responsable pour les clients des réseaux duGr oupe BPCE, en capitalisant sur les investissements réalisés

#NOUS DIVERSIFIER Accélérer sur l’assurance dommages et la prévoyance et déployer des offres innovantes sur l’assurance vie et la santé #NOUS ENGAGER Positionner le fonds général sur une trajectoire plus volontariste que l’accord de Paris et promouvoir les unités de compte ISR #NOUS TRANSFORMER Poursuivre les investissemen ts en t ermes d’expérience client et d’efficience

Objectifs 2024 : V TCAM 20-24 PNB ~6% V Taux d’équipement IARD & Prévoyance (particuliers) 35% V Croissance des contrats pro. IARD +50%

V % d’unités de compte sur collecte brute assurance vie 40% V NPS plateforme relation client IARD >40 V Ratio combiné IARD < 94%

PAIEMENTS

Innover et être source de croissance pour le Groupe BPCE et de différenciation pour les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne

#NOUS DIVERSIFIER Faire des paiements un avantage comparatif des réseaux, et poursuivre le développement de la clientèle externe #NOUS ENGAGER Miser sur le développement des collaborateurs et rechercher un impact positif sur la société #NOUS TRANSFORMER Atteindre l’équilibre financier tout enmaintenant les efforts d’investissement

Objectifs 2024 : V Croissance PNB ~9% tcam 2020-2024 V Croissance des VOLUMES (tcam 2020-2024) V Processing (transactions traitées) ~10%

V Digital (flux commerçants) : >30% V Benefits (volumes Apetiz) : ~15% V Part Clientèle directe >55%

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Maîtrise des risques

MAÎTRISE DES RISQUES

La gestion des risques : un enjeu clé

L’environnement économique reste fortement marqué par les incertitudes liées à la pandémie Covid-19, aux politiques des banques centrales et aux tensions géopolitiques. Dans ce contexte, les orientations du PlanStratégique 2024ont été établies encohérence avec le Dispositif d’Appétit aux Risques. Des adaptations du dispositif de supervision des risques ont étémises enœuvre et se poursuivront afin d’accompagner les évolutions de nos métiers et d’anticiper les risques émergents.

Gouvernance des risques

Natixis a mis en place un dispositif de gestion des risques déployé dans l’ensemble de l’entreprise et supervisé par le Conseil d’administration.

CONSEIL D’ADMINISTRATION et ses comités spécialisés

COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

Principaux comités présidés par la direction générale contribuant à la supervision des risques

Comité des Risques Globaux

Comité Culture & Conduite

Comités Risques spécialisés (Crédit, Marché, Opérationnel, Modèle, etc.)

Comité ALM

BPCE

1 ÈRE LIGNE DE DÉFENSE

2 ÈME LIGNE DE DÉFENSE

3 ÈME LIGNE DE DÉFENSE

Comité de Coordination des Fonctions de Contrôle (CCFC)

FILIÈRE CONFORMITÉ

Comité de Coordination du Contrôle Interne Groupe (3CIG) et Comités Spécialisés

SERVICES OPÉRATIONNELS Contrôles 1.1 (opérationnels) Contrôles 1.2 (hiérarchiques / fonctionnels)

CONFORMITÉ GLOBAL - TECHNOLOGY RISK MANAGEMENT

INSPECTION GÉNÉRALE

FILIERE RISQUES INFORMATIQUES

FILIÈRE RISQUES

RISQUES

FILIÈRE CONTRÔLE FINANCIER

CONTRÔLE PERMANENT FINANCIER

FILIÈRE AUDIT INTERNE

Contrôle permanent sous responsabilité du Secrétaire Général, dirigeant effectif

Contrôle périodique

Dispositif d’encadrement des risques La Déclaration d’Appétit au Risque et le Dispositif d’Appétit pour le Risque définissent et encadrent la nature et le niveau de risque que Natixis accepte de prendre dans le cadre de son modèle d’affaire et de sa stratégie. Ils sont établis annuellement en cohérence avec les exercices de pilotage stratégiques et financiers de la banque et le cadre d’appétit au risque du Groupe BPCE. Ils font l’objet d’une revue en comité de direction générale et d’une validation par le conseil d’administration.

Les principes d’appétit au risque de Natixis sont articulés dans la Déclaration d’Appétit au Risque . Ils établissent notamment la recherche d’une rentabilité pérenne et cohérente et le refus de s’engager sur des activités non maîtrisées, en vue d’une création de valeur soutenable pour l’ensemble des parties prenantes. Ils sont en pleine adéquation avec la stratégie ambitieuse en matière de Responsabilité Sociale d’Entreprise de Natixis et la promotion d’une culture du risque forte.

Les risques considérés commematériel pour Natixis sont encadrés par des indicateurs et des seuils de tolérance définis dans le Dispositif d’Appétit pour leRisque . Ces indicateurs font l’objet d’un suivi régulier et consolidé, présenté en comitédedirectiongénéraleet aucomité des risques du conseil d’administration. Tout dépassement des seuils de tolérance fait l’objet d’une procédure de notification et d’escalade.

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RISQUE DE CRÉDIT

DÉFINITION :

Le risque de crédit représente le risque de perte financière du fait de l’incapacité d’un débiteur à honorer ses obligations contractuelles.

Évolution de l'exigence en fonds pr opes au ti tre du risque de crédit et de contre partie (Md€)

Évolution du coût du risque (en bps) (1)

78,7

78,7

78,7

128

128

128

76,6

76,6

76,6

52

52

52

28

28

28

28

28

28

21

21

21

9

9

9

2021

2021

2021

2021

2021

2021

2020

2020

2020

1Q21

1Q21

1Q21

2Q21

2Q21

2Q21

2Q21

2Q21

2Q21

2020

2020

2020

4Q21

4Q21

4Q21

(1) C oût du risque des métiers hors établissements de crédit. Coût de risque exprimé en pb des encours totaux, début de période

RISQUE DE MARCHÉ

DÉFINITION :

Le risque de marché est le risque de perte de valeur provoquée par toute fluctuation défavorable des paramètres de marché.

Évolution de l'exigence en fonds propes au titre du risque de marché et de CV A (M d€)

Évolution de la VaR globale Natixis - Portefeuille de négociation (VaR 99%, 1 jour)

(en M€)

15

12

128

15,4

15,7

53

9

17

17

6

11

4Q21 11

2021

2021

2020

1Q21

2Q21

2Q21

1021

3 31/12/20 31/01/21 28/02/21 31/03/21 30/04/21 31/05/21 30/06/21 31/07/21 31/08/21 30/09/21 31/10/21 30/11/21 31/12/21 VaR NATIXIS Négociation

RISQUE OPERATIONNEL

DÉFINITION :

Le risque opérationnel est le risque de perte résultant d’une inadéquation ou d’une défaillance de processus internes.

Évolution de l'exigence en fonds propes au titre du risque operationnel (Md€)

Répartition du montant net des incidents par catégorie bâloise

85%

85%

76%

76%

63%

63%

13,9

13,9

13

13

21%

21%

17%

17%

15%

15%

10%

10%

4%

4%

2% 1%

2% 1%

1

1% 1%

1%

1% 1% 0% Clients, produits et pratiques commerciales

1% 1% 0% Clients, produits et pratiques commerciales

0% 2% 0% Dommages

0% 2% 0% Dommages

0% 0%

0% 0% 0% Fraude interne

2021

2021

2020

2020

Fraude externe

Fraude externe

Execution, livraison et gestion des processus

Execution, livraison et gestion des processus

Interruption d’activité et dysfonctionnements des systèmes

Interruption d’activité et dysfonctionnements des systèmes

Pratiques en matière d’emploi et sécurité ur le lieu de travail

Pratiques en matière d’emploi et sécurité sur le lieu de travail

Fraude interne

aux actifs corporels

aux actifs corporels

2019

2019

2020

2020

21

2021

RISQUES STRUCTURELS DE BILAN

DÉFINITION :

Les risques structurels de bilan couvrent le risque de gestion de la liquidité de la banque afin de faire face à ses engagements en liquidité, le risque de pertes liées aux variations de taux d’intérêt et d’écart de crédit dans les portefeuilles bancaires, le risque structurel de change et la gestion des contraintes et ratios réglementaires.

Ratio de couverture des besoins de liquidité (LCR)

Ratio de levier

4,6 % 4,4 % 4,3

4,6 % 4, % 4,3

% 4,3 % 4,4 %

% 4,3 % 4,4 %

105 % 103 % 108 % 106 % 107 %

105 % 103 % 108 % 106 % 107 %

31/12/21

31/12/21

31/12/21

31/12/21

31/03/21

31/03/21

31/03/21

31/03/21

31/12/20

31/12/20

31/12/20

31/12/20

30/06/21

30/06/21

30/09/21

30/09/21

30/06/21

30/06/21

30/09/21

30/09/21

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www.natixis.com

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Engagement RSE

ENGAGEMENT RSE

S’engager pour une finance durable

Natixis place la responsabilité sociale et environnementale au cœur de ses ambitions stratégiques. Les engagements RSE/ESG irriguent l’ensemble de sesmétiers et fonctions et accompagnent les clients vers un modèle économique durable.

Une démarche articulée autour de trois axes

Développement des business durables

Impact direct & mobilisation

Gestion des risques

Participation à la transition énergétique et accompagnement des clients vers un modèle économique durable.

Sensibilisation des collaborateurs, réduction de l’empreinte environnementale, achats responsables, engagement dans des initiatives solidaires.

Prise en compte des critères ESG dans nos financements et investissements.

Un soutien aux Objectifs de Développement Durable (ODD)

La politique RSE du groupe contribue activement à 13 ODD dans ses métiers et dans son fonctionnement

Une mobilisation croissante des collaborateurs sur les thématiques RSE

Formation e elearning RSE Evénements dédiés de sensibilisation (SEDD, SERD) Mobilisation solidaire (journée solidaire, mobilisation avec Natixis Foundation)

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Nos ambitions stratégiques RSE pour 2024

DANS NOS MÉTIERS

Nous engager , pour la transition énergétique et une finance responsable

Affirmer notre statut de partenaire financier de référence de nos clients sur leur stratégie de transition énergétique , en s’appuyant sur l’expertise de notre Green & Sustainable Hub Positionner l’ ESGau centre de nos activités de gestion d’actifs et d’assurance Aligner notre bilan et nos investissements sur une trajectoire « net zer o » en cohérence avec l’Accord de Paris et un objectif + 1,5°C et en s’appuyant sur notre méthodologie Green Weighting Factor Proposer à nos clients des solution s de finance responsable centrées sur les thématiques capital naturel et social Opérer au meilleur niveau de responsabilité d’entreprise , en particulier pour nos impacts directs sur l’environnement

Objectifs 2024 : V X 1,7 revenus Green Natixis CIB (1) V > 600 Md€, soit > 50% d’encours Natixis IM sous gestion durable ou à impact (2) en 2024 V + 1,5°C V trajectoire de température du bilan Natixis CIB d’ici 2050 (+ 2,5°C à 2024) V trajectoire de température du fonds général assurance vie d’ici 2030 (+ 2°C à 2024) V - 20% empre i nte carbone par collaborateur en 2024 vs. 2019

(1) Revenus Green : revenus du Green and Sustainable Hub, du secteur Renouvelables et des clients et transactions vert foncé et vert moyen du Green Weighting Factor (2) Durable: équivalent Article 8 SFDR, Impact: équivalent Article 9 SFDR.

DANS NOTRE FONCTIONNEMENT

Nous engager, pour la transition énergétique et une finance responsable Opérer en entreprise responsable : nos engagements d’ici 2024

Environnement ameliorer notre impact environnemental direct

Collaborateurs être un employeur responsable

Communauté promouvoir l’insertion sociale

Environnement de travail durable Réduire la consommation énergétique de nos bâtiments de - 40 % (vs. 2019) 0 objet à usage unique

Employabilité des collaborateurs Former 1 000+ collaborateurs via les programmes de Step Up Academy

Accès à l’éducation/ marché du travail

1 jour de volontariat par an à la disposition de chaque collaborateur pour un engagement caritatif

Réduire l’empreinte carbone par collaborateur de - 20 % (vs. 2019) Déployer l’outil « My Green Footprint x » permettant aux collaborateurs de mesurer leur empreinte écologique

Accompagnement du changement Ex : systématiser les sondages YourPulse pour mesurer l’engagement des collaborateurs lors des transformations et les accompagner Diversité & inclusion 40 % de femmes dans tous nos cercles de leadership 3 000 leaders formés à l’inclusion / aux biais inconscients

Mobilisation de notre

Sobriété numérique Réduire notre empreinte carbone IT - 10 % (vs. 2020)

Actions pour la solidarité

sur des projets à composante sociale et environnementale

Mobilités douces Promouvoir le report modal, les voitures électriques

Fournisseurs responsables Systématiser les critères sociaux et de durabilité dans notre process d’approvisionnement

et les alternatives au transport aérien

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Engagement RSE

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1

PRÉSENTATION DE NATIXIS

1.1

Historique et liens de Natixis

1.2

Les métiers de Natixis Gestion d’actifs et de fortune Banque de grande clientèle

20

avec BPCE

18

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5

20 22 27 29 29

1.1.1 1.1.2

Historique

18

Mécanisme de solidarité financière

Assurance Paiements

avec BPCE

19

Participations financières

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1 PRÉSENTATION DE NATIXIS

Historique et liens de Natixis avec BPCE

Historique et liens de Natixis 1.1 avec BPCE

Historique

1.1.1

2013 Natixis lance son plan stratégique 2014-2017 New Frontier autour d’une ambition: devenir une banque de solutions à forte valeur ajoutée, entièrement dédiée à ses clients

2009 Constitution du Groupe BPCE, 2e groupe bancaire en France, issu de la fusion de la CNCE et de la Banque Fédérale des Banques Populaires 2009 Natixis lance son plan stratégique 2009-2013 New Deal. Elle s’affirme comme la banque d’affaires, de solutions d’épargne et de services financiers spécialisés du Groupe BPCE

2014 Natixis crée un pôle unique d’assu rances afin de permettre au Groupe BPCE de devenir un bancassureur de plein exercice

2017 VV Création de la nouvelle lignemétier Paiements au sein de Natixis visant à construire un acteur majeur du paiement en Europe VV Natixis dévoile son nouveau terri toire de marque et une nouvelle identité visuelle reflétant sa culture commune: la PurpleTouch

2019 Le Groupe BPCE et Natixis signent les Principes pour une Banque Responsable et s’engagent à aligner stratégiquement leurs activités sur les objectifs de développement durable des Nations Unies et de l’Accord de Paris sur le climat VV Natixis devient la première banque à piloter activement l’impact climatique de son bilan en mettant en œuvre son GreenWeighting Factor VV Le Groupe BPCE et La Banque Postale Asset Management engagent des discussions qui permettront à Natixis de devenir un acteur majeur de la gestion assurantielle en Europe et de la gestion de taux en euros

2018 VV Natixis lance son plan stratégique 2018-2020 New Dimension qui repose sur trois axes : Deepen, Digitalize & Differenciate VV Le Groupe BPCE engage un projet de simplification de son organisation consistant à intégrer au sein de BPCE S.A. les métiers de Services Financiers Spécialisés de Natixis

2020 VV Pendant la crise sanitaire, Natixis renforce l’accompagnement de ses clients dans tous ses métiers, avec des produits et des services adaptés et toujours plus de conseil VV Natixis et La Banque Postale donnent naissance à un leader européen de la gestion taux et assurantielle: Ostrum Asset Management qui propose une offre de gestion d’actifs et des services dédiés à l’investissement VV Natixis annonce sa sortie des gaz et pétrole de schiste et accélère son désengagement total du charbon

2021 VV Lancement par le Groupe BPCE du projet Pléiade comprenant à la fois une offre publique d’achat simplifiée des actions Natixis et une opération de simplification de l’organisation du Groupe VV Signature de la «Charte d’Engagement LGBT+» de L’Autre Cercle par le comité de direction générale afin de renforcer la politique de diversité et d’inclusion de Natixis et favoriser un environnement de travail respectueux de tous VV Annonce des ambitions stratégiques des métiers de Natixis, dans le cadre de « BPCE 2024 », autour de trois principes : nous diversifier, au bénéfice de nos clients et de notre développement ; nous engager, pour la transition énergétique et une finance responsable ; nous transformer, et investir pour créer une valeur durable VV Ouverture de négociations exclusives par Natixis Investment Managers pour se porter acquéreur des participations minoritaires détenues par La Banque Postale dans OstrumAsset Management et AEWEurope

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PRÉSENTATION DE NATIXIS Historique et liens de Natixis avec BPCE

Mécanisme de solidarité financière avec BPCE 1.1.2 L’ensemble des établissementsaffiliés à l’organe central du Groupe BPCE – incluant Natixis – bénéficie d’un système de garantie et de solidarité qui a pour objet, conformément aux articles L. 511-31 et L. 512.107-6du Code monétaireet financier, de garantir la liquidité et la solvabilité de l’ensembledes établissementsaffiliés, et d’organiser la solidarité financière au sein du Groupe. Cette solidarité financière repose sur des dispositions législatives instituant un mécanisme légal de solidarité obligeant l’organe central à restaurer la liquidité ou la solvabilitéd’affiliés en difficulté, et/ou de l’ensembledes affiliés du Groupe, en mobilisant si besoin jusqu’à l’ensemble des disponibilités et des fonds propres des affiliés. Ainsi, en cas de difficultés de Natixis, (i) BPCEmobiliseraen premier lieu ses fonds propres au titre de son devoir d’actionnaire ; (ii) s’ils ne suffisent pas, BPCE pourrait faire appel au fonds de garantie mutuel créé par BPCE, doté au 31 décembre 2021 d’un total de 344,8 millions d’euros d’actifs apportés paritairement par les deux réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne et qui est amené à croître par abondement annuel (sous réserve des montants qui seraient utilisés en cas d’appel au fonds) ; (iii) si les fonds propres de BPCE et ce fonds de garantie mutuel ne suffisaient pas, BPCE pourrait faire appel (à parts égales) aux fonds de garantie propres à chacun des deux réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne d’un montant total de 900 millions d’euros et au Fonds de garantie mutuel des Banques Populaires et Caisse d’épargne, constitué des dépôts effectués par les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne dans les livres de BPCE sous la forme de comptes à terme d’une durée de dix ans et indéfiniment renouvelables. Enfin, (iv) si l’appel aux fonds propres de BPCE et à ces trois fonds de garantie ne suffisait pas, des sommes complémentaires seraient demandées à l’ensemble des Banques Populaires et des Caisses d’Epargne. Il est précisé que les fonds de garantie visés ci-dessus constituent un mécanisme de garantie interne au Groupe BPCE activé à l’initiative du directoire de BPCE, ou d’une autorité compétente en matière de crise bancaire, qui peut demander qu’il soit mis en œuvre s’il l’estime nécessaire.

1

En cas de liquidation judiciaire portant ainsi nécessairement sur l’ensemble des affiliés, les créanciers externes de même rang ou jouissant de droits identiquesde tous les affiliés seraient traités dans l’ordre de la hiérarchie des créanciers de manière égale et ce indifféremment de leur rattachementà une entité affiliée particulière. Cela a pour conséquence notamment que les détenteurs d’AT1, et autres titres pari passu, seraient plus affectés que les détenteurs de Tier 2, et autres titres pari passu, eux-mêmes plus affectés que les détenteurs de dettes externes seniors non préférées, eux-mêmes plus affectés que les détenteurs de dettes externes seniors préférées. En cas de résolution et conformément à l’article L. 613-55-5 du Code monétaire et financier, des taux de dépréciation et/ou de conversion identiques seraient appliqués aux dettes et créances d’un même rang et ce indifféremment de leur rattachement à une entité affiliée particulière dans l’ordre de la hiérarchie rappelée ci-dessus. En raison de l’affiliation de Natixis à l’organe central BPCE et du caractère systémique du Groupe BPCE et de l’appréciation actuellement portée par les autorités de résolution, des mesures de résolution seraient le cas échéant plus susceptiblesd’être prises que l’ouverture d’une procédure de liquidation judiciaire. Une procédure de résolution peut être initiée à l’encontre de BPCE et de l’ensemble des entités affiliées si (i) la défaillance de BPCE et de l’ensemble des entités affiliées est avérée ou prévisible, (ii) il n’existe aucune perspective raisonnable qu’une autre mesure puisse empêcher cette défaillancedans un délai raisonnableet (iii) unemesure de résolution est requise pour atteindre les objectifsde la résolution : (a) garantir la continuité des fonctions critiques, (b) éviter les effets négatifs importants sur la stabilité financière, (c) protéger les ressources de l’État par une réductionmaximale du recours aux soutiens financiers publics exceptionnels et (d) protéger les fonds et actifs des clients, notamment ceux des déposants. Un établissement est considéré défaillant lorsqu’il ne respecte pas les conditions de son agrément, qu’il est dans l’incapacité de payer ses dettes ou autres engagements à leur échéance, qu’il sollicite un soutien financier public exceptionnel (sous réserve d’exceptions limitées) ou que la valeur de son passif est supérieure à celle de son actif. Outre le pouvoir de renflouement interne, les autorités de résolution sont dotées de pouvoirs élargis afin de mettre en œuvre d’autres mesures de résolution eu égard aux établissements défaillants ou, dans certaines circonstances,à leurs groupes, pouvant inclure, entre autres : la vente intégrale ou partielle de l’activité de l’établissement à une tierce partie ou à un établissement-relais, la séparation des actifs, le remplacement ou la substitution de l’établissement en tant que débiteur des instruments de dette, les modifications des modalités des instruments de dette (y compris la modification de l’échéance et/ou du montant des intérêts payables et/ou la suspension provisoire des paiements), la suspension de l’admission à la négociation ou à la cote officielle des instruments financiers, le renvoi des dirigeants ou la nomination d’un administrateur provisoire (administrateur spécial) et l’émission de capital ou de fonds propres.

En raison de cette solidarité légale, pleine et entière, un ou plusieurs affiliés ne sauraient se retrouver en liquidation judiciaire, ou être concernés par des mesures de résolution au sens de la directive de l’UE pour le redressement et la résolution des établissements de crédit n° 2014/59 modifiée par la directive de l’UE n° 2019/879 (la « BRRD »), sans que l’ensemble des affiliés le soiétgalement. Conformément à l’article L. 613-29 du Code monétaire et financier, toute procédure de liquidation judiciaire serait mise en œuvre de façon coordonnée à l’égard de l’organe central et de l’ensemble de ses affiliés.

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