BIC_Document_de_référence_2017

NOTRE RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE, SOCIALE ET SOCIÉTALE Notre responsabilité sociale envers nos salariés

2.4.5.

LE DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS

Réalisations de l’année ♦ De nombreuses actions ont été mises en œuvre en 2016 et se sont poursuivies en 2017 pour faire vivre le modèle 70/20/10. Quelques exemples sont présentés ci-dessous.

Enjeux ♦ Les Valeurs de Responsabilité et d’Éthique mises en avant par BIC se traduisent aussi par la mise en œuvre de programmes destinés à développer les compétences et l’employabilité de tous les collaborateurs. Le développement des collaborateurs constitue un enjeu déterminant dans la mesure où il facilite : l’atteinte des objectifs économiques des différentes entités de ● BIC ; la constitution de plans de succession internes favorisant la ● continuité des activités du Groupe ; l’augmentation du niveau des compétences et d’expertise des ● collaborateurs ; le maintien d’un niveau d’engagement des équipes au-delà de la ● moyenne du marché ; le développement de l’employabilité interne et externe de chacun ● des hommes et des femmes travaillant chez BIC. Démarche ♦ Quels que soient sa fonction, son niveau de responsabilité, le type et la durée de son contrat, chaque collaborateur se verra offrir chez BIC des possibilités d’augmenter son employabilité externe et interne. Telle est la promesse d’employabilité de BIC à ses salariés. Pour porter son engagement en faveur du développement personnel, BIC vise à devenir un environnement apprenant pour ses salariés, sur la base du modèle 70/20/10 qui favorise le développement des collaborateurs en combinant trois dimensions : l’apprentissage à partir de nouvelles expériences ● professionnelles (70 %) : BIC encourage le management par projet et offre ainsi à ses salariés la possibilité de travailler au sein d’équipes pluridisciplinaires ; l’apprentissage au contact des autres (20 %) : grâce au ● développement d’une « culture du feedback », chaque collaborateur peut offrir et recevoir davantage de feedback , soit pour capitaliser sur un point fort, soit pour renforcer un axe de progrès ; l’apprentissage par la formation (10 %) : par une augmentation ● de l’accès aux programmes de BIC University ainsi qu’à des formations développées localement. Les équipes de Développement des Talents font de ce modèle un outil utilisable par toutes les équipes et il aide à structurer les outils BIC (système Taleo, plan de développement des compétences People Acceleration Plan , etc.). Le référentiel de Compétences Fondamentales du Groupe BIC recense les compétences clés qui doivent être mises en œuvre et investies par tous partout dans le monde pour faire le succès du Groupe BIC : « fait preuve d’agilité stratégique », « a le sens du résultat », « supporte la culture MPD (Méthode – Précision – Discipline) », « a la capacité à fédérer », « agit avec courage », « se développe soi-même et les autres ». Ce référentiel des Compétences Fondamentales est intégré dans toutes les formations BIC University et fait partie des tests réalisés préalablement à l’embauche.

Apprendre à partir de nouvelles expériences professionnelles (« 70 ») La diffusion des Talent Frameworks

La diffusion des Talent Frameworks et leur appropriation par tous les collaborateurs restent la pierre angulaire de la culture managériale de BIC. En 2017, le déploiement des Talent Frameworks de BIC s’est poursuivi avec le lancement d’une formation en ligne pour les nouveaux arrivants. Les Talent Frameworks seront mis à jour en 2018 pour inclure une vue plus complète de l’acquisition. Mobilité et plans de succession Les sessions People in Play lancées en 2014 au niveau de l’équipe dirigeante, et destinées à fluidifier le processus de mobilité se sont poursuivies en 2017. Lors de ces réunions, les dirigeants discutent des situations précises de personnes spécifiques afin de veiller à ce qu’elles se voient proposer les meilleures options pour leur développement et pour l’entreprise. Les postes à pourvoir sont partagés à l’échelle mondiale par les équipes de ressources humaines, dans le but de positionner au mieux les talents. Au niveau du Groupe, un processus de planification de la succession est en place pour garantir la pérennité de l’activité et veiller à ce que les collaborateurs accèdent à des plans de succession à travers l’ensemble des entités. Dans cet esprit, la Talent Review réalisée en 2015 s’est poursuivie en 2017 et a été l’occasion de clarifier les critères d’identification des successeurs pour une plus grande transparence et de définir des plans d’actions individualisés. Performances ♦

TAUX INTERNE DE DÉVELOPPEMENT ET DE PROMOTION - GROUPE BIC

36 %

31 %

31 %

2017

2015

2016

Cet indicateur mesure le nombre de postes cadres et non cadres pourvus en interne par rapport au nombre total de postes pourvus dans le Groupe pendant la même période. Cela inclut : les promotions (changement de level ) et les développements (changement de poste, de zone géographique ou d’entité).

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GROUPE BIC - DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017