ADP_DOCUMENT_REFERENCE_2017

INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES 17 INFORMATIONS SOCIALES

17.1

INFORMATIONS SOCIALES

Politique des ressources humaines La politique sociale et la gestion des ressources humaines (RH) font partie des orientations stratégiques de l’entreprise et du groupe, dont elles sont l’un des leviers de modernisation et de progrès. Les politiques RH contribuent ainsi directement aux priorités du plan stratégique Connect 2020 et du Contrat de Régulation Économique 2016-2020 (CRE 2016-2020) : ◆ optimiser : par le pilotage de l’évolution des organisations et des métiers, des outils et processus, la maîtrise des frais de personnel, notamment par la limitation des augmentations générales et la valorisation de la performance, la modernisation du dialogue social et de ses règles sociales, la responsabilisation des managers sur un budget global comprenant recrutements, intérim, formation ; ◆ attirer : en favorisant le développement des salariés, en attirant les talents et en pilotant l’évolution de la culture managériale ; ◆ élargir : en ancrant l’identité groupe et développant la mobilité en France et à l’international et en soutenant le développement de l’emploi sur les territoires. Les politiques de ressources humaines ont ainsi pour objectif de développer l’efficacité collective de l’entreprise et sa responsabilité sociale, tout en maintenant un dialogue social soutenu indispensable au développement de ses projets et à la qualité de vie des salariés. Elles se développent progressivement à l’échelle du groupe : gestion de la mobilité et les parcours professionnels, des compétences et de la cohérence des rémunérations notamment. Le périmètre du Groupe ADP a notablement évolué en 2017 avec la sortie de la filiale Hub Safe, le groupe ayant cédé 80 % de sa participation dans la Société, et la restructuration des filiales dédiées à l’international. Cette opération s’est effectuée par le regroupement des activités internationales pour donner de la cohérence à l’action des filiales dans ce domaine. Ainsi, une structure dédiée, ADP International, a été créée à partir de la société Aéroports de Paris Management, portant les trois métiers internationaux, l’ingénierie, l’exploitation et le management. Dans ce schéma, ADP Ingénierie est devenue l’une des filiales d’ADP International. Enfin, suite à l’acquisition d’une participation complémentaire, la société TAV Airports est désormais intégrée globalement dans le périmètre. Cette évolution crée de nouveaux enjeux d’équilibre et d’identité au sein du groupe. Le développement des projets de ressources humaines prend une dimension groupe et internationale forte. Pour TAV Airports, les données sociales communiquées pour 2017 porteront sur les effectifs moyens. L’ensemble des indicateurs sera couvert pour 2018. En revanche, Hub Safe, dont Aéroports de Paris ne possède plus que 20 % du capital, n’est plus intégré globalement dans le périmètre comptable consolidé. Les politiques de ressources humaines participent également à l’amélioration du fonctionnement interne du Groupe ADP, à la dynamique du développement durable et à la maîtrise des risques. Dans le cadre du plan d’efficacité et de modernisation lancé par l’entreprise, l’optimisation des organisations et des processus est recherchée, en particulier pour les fonctions support. Des synergies entre les directions ont été identifiées, permettant de fluidifier et d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise. Cette optimisation est également recherchée dans l’évolution des organisations d’exploitation des trois plates-formes, Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Paris-Le Bourget. D’autres projets importants vont structurer l’organisation d’activités stratégiques pour l’entreprise, en particulier l’accueil dans les terminaux.

Enfin, le Groupe ADP a mis l’accent sur la réduction des accidents du travail 1 . Politique de l’emploi Aéroports de Paris élabore sa politique de l’emploi afin d’anticiper et de piloter les évolutions des métiers, des parcours professionnels et du développement des compétences, pour attirer et retenir les talents. Elle accompagne les salariés pour une meilleure adaptation à ces évolutions

dans le respect des engagements sociaux de l’entreprise. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

L’accord collectif signé par Aéroports de Paris le 29 janvier 2016 pour les années 2016 à 2018 sur la gestion des emplois et des compétences a intégré les dispositions « formation » et « génération ». Il a notamment pour objectif de développer les mobilités internes et d’augmenter le taux de pourvoi des emplois. Il développe une vision qualitative des métiers et des compétences à 3 ans, qui permet une anticipation de la mobilité et du développement professionnel des salariés, et déploie une communication sur cette évolution. L’entreprise maintient l’effort de formation nécessaire à ce développement et réserve une enveloppe spécifique pour la mobilité et la reconversion. Carrière et mobilité L’entreprise déploie des dispositifs visant à favoriser la mobilité et l’évolution des salariés en fonction de leurs souhaits et des besoins de l’entreprise. Le conseil aux salariés est renforcé par le développement de la communication sur l’avenir des métiers et de leur accompagnement par la fonction ressources humaines et le management de l’entreprise. La gestion des talents et des parcours professionnels constitue une priorité de l’entreprise. Elle contribue à développer l’attractivité de sa Marque Employeur. Elle s’appuie sur la recherche de la satisfaction des salariés recrutés et de leur employabilité. Les parcours de carrière, en cours de développement, permettent de donner de la visibilité aux collaborateurs et de répondre aux besoins stratégiques de l’entreprise et des organisations, intégrant la dimension groupe et internationale. La charte Mobilité, au niveau du Groupe ADP, et les principes de la mobilité ont été publiés en 2015. Des outils sont mis en œuvre au service de la mobilité : immersions, espace métiers ouvert depuis mars 2015, « matinales » dédiées (32 en 2016, au bénéfice de plus de 600 personnes). Ces dispositifs font partie du programme d’actions « My Mob ». En 2016, l’outil Mob RH, permettant aux managers d’évaluer les compétences de leurs collaborateurs a été mis en place. S’appuyant sur un nouveau référentiel de compétences liées aux métiers et aux salariés, il a été déployé pour les cadres en 2016 et les non-cadres en 2017. En 2017, la Direction des ressources humaines a ouvert trois chantiers de gestion des talents qui se poursuivront en 2018 : ◆ la mise à jour du processus des revues de carrière ; ◆ la construction d’un outil de gestion des parcours professionnels s’appuyant sur les besoins de l’organisation à court et moyen terme ; et enfin ◆ un process de revue de gestion des talents à l’international. Ces trois chantiers prioritaires visent à répondre aux enjeux de développement de l’activité du groupe. La mobilité est en effet la deuxième des priorités en matière d’emploi. Elle est suivie au niveau des directions d’accueil, accompagne le

1 Détails dans le paragraphe « Santé et Sécurité » du présent chapitre.

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AÉROPORTS DE PARIS  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017

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